Selon l'une de nos dernières études, l’injonction de réduire les dépenses est permanente dans les entreprises : 73 % d’entre elles considèrent que la réduction stratégique des coûts sera un élément essentiel de la transformation de leurs activités historiques au cours des trois prochaines années.1 Mais elles se heurtent à une difficulté. Une grande partie des efforts les plus faciles ayant déjà été réalisés, il devient de plus en plus difficile d’identifier des sources de réduction significative des coûts.

Les fabricants d'équipement et de produits industriels, par exemple, ont réduit les coûts au niveau de chaque fonction. Mais ils ont du mal à faire plus à cause des rigides barrières fonctionnelles. Chaque département possède ses propres langage, bases de données, priorités et méthodes d'analyse des inefficacités, ce qui complique fortement l’obtention d’une vision d’ensemble des coûts. En outre, les évolutions de l'industrie, comme la réduction du cycle de vie des produits, la demande de produits personnalisés et les attentes croissantes de service, ne facilitent pas la tâche.

Illustrons cette problématique avec un exemple familier. Les pièces des fournisseurs se révèlent souvent défectueuses lors de la phase d'assemblage. L'usine, qui accorde une grande importance aux temps de cycle, possède en stock nombre de ces pièces afin de procéder au remplacement le plus vite possible. Ces pièces peuvent aussi faire défaut sur site, exigeant des techniciens présents une résolution rapide afin de minimiser la durée d’immobilisation. Malheureusement, ces incidents sont rarement, pour ne pas dire jamais, pris en compte puisque ces pièces défectueuses ne représentent un problème majeur ni en production ni sur site. Pourtant, si l’on considère globalement la chaîne de valeur, cela peut être un problème important pour l'entreprise dans son ensemble.

Un seul point de contact client, soutenu par un écosystème collaboratif

Source: Accenture Strategy, 2018

Le coût de la qualité, version base zéro

Les entreprises ont aujourd’hui besoin de trouver leur version de la pierre de Rosette, une façon de traduire et d’harmoniser les perspectives de chaque fonction pour que les dirigeants puissent comprendre leurs véritables coûts au sein de l’entreprise. Elle leur permettrait de comprendre le « coût de la non-qualité » ou l’écart entre leurs frais avérés et ceux qu’ils pourraient espérer dans un monde parfait pour identifier leurs objectifs de coût et mettre en place des programmes qui permettent de les atteindre.

Heureusement, cette version de la pierre de Rosette existe déjà. Accenture Strategy a développé une approche simple et efficace, basée sur des outils analytiques puissants, qui permet aux entreprises qui développent des technologies de pointe de faire le lien entre les fonctions, de quantifier le véritable coût de la non-qualité et de déterminer les facteurs qui déterminent ces coûts. Cette approche base zéro peut aider les fabricants de produits à réduire le coût des marchandises vendues, soit la majeure partie de leurs frais, de plus de 10 %. 2

Notre étude récente indique que 20 % des entreprises appliquent une méthode base zéro à la Supply Chain et que seules 70 % d’entre elles traitent le coût des marchandises vendues.3 C’est une opportunité à saisir pour établir une définition standard du coût de la non-qualité pour chaque fonction et d’identifier le plus petit dénominateur commun auquel une entreprise peut associer chaque coût. Pour les fabricants d’équipement d’origine, en toute logique, il s’agit généralement du numéro des pièces, puisque chaque département l’utilise, ainsi que les clients et les fournisseurs. Il permet de suivre facilement le parcours de la pièce sur la Supply Chain et si une pièce tombe en panne en usine ou sur le site du client, l’entreprise peut utiliser le numéro de la pièce pour établir les coûts engendrés par tous les processus liés à la panne.



Disposer d’une définition standard du coût de la non-qualité est indispensable avant d’identifier les sources de données nécessaires pour évaluer ce coût (par exemple, les systèmes ERP et les feuilles de calcul Excel). En exportant ces données vers un data lake central et en utilisant la logique et les algorithmes pour relier les différents éléments, une entreprise peut alors utiliser un outil de visualisation des données pour identifier ce qui contribue au coût de la non-qualité et en évaluer le montant. (Selon notre expérience, chez la plupart des constructeurs, les matériels sur site et en usine représentent la plus grande partie de ces coûts, jusqu'à 80 %.) L'entreprise peut ensuite créer des arborescences, basées sur les données, pour identifier les facteurs qui déterminent ce coût. Cet exercice peut révéler qu'un composant bon marché fourni par un sous-traitant entraîne de nombreuses pannes sur des équipements installés complexes et onéreux.

Cette approche se caractérise par son agilité et sa rapidité. Elle a été conçue pour être exécutée dans un environnement de laboratoire via une série d’actions rapides, intégrées à des cycles courts et itératifs. Les entreprises peuvent ainsi rationaliser les définitions, recueillir les données pertinentes ainsi qu'identifier, tester et valider les possibilités de réduction des coûts en huit à douze semaines. Cet exercice demande peu d'efforts et peut entraîner des économies importantes. Grâce à cette approche, une entreprise a identifié des économies potentielles de 500 millions de dollars sur des dépenses d’achat de biens de 5 milliards de dollars.4 Soulignons que cette entreprise avait déjà mis en place plusieurs programmes d'optimisation des coûts.

Quel est le coût de la non-qualité potentielle dans vos opérations ? Trois éléments sont à examiner attentivement : la différence entre les dépenses théoriques liées aux coûts d'acquisition des matériels et les dépenses réelles, la divergence entre la durée cible du cycle de fabrication et la durée réelle, et les coûts de service imprévus (en main d'œuvre et en pièces). Vous aurez ainsi une meilleure représentation de vos coûts réels et trouverez de nombreux moyens de les réduire. Ce qui signifie des économies supplémentaires pour stimuler la croissance.

1 Accenture, “Réorientez-vous vers le New”, 2018

2 expériences client Accenture

3 études Accenture Strategy 2017 Au-delà de la ZBB

4 expériences client Accenture

Steve Craen

Directeur Exécutif – Accenture Strategy


Maarten van Bree

Directeur Exécutif – Accenture Strategy

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