Informe de investigación

Nuevas normas de actuación para altos directivos

Nuevas normas de actuación para altos directivos

  • La complejidad de la disrupción actual está empujando a los ejecutivos a transformar sus empresas, a su equipo directivo y a sí mismos.
  • Los altos directivos deben trabajar de forma colaborativa con los empleados y clientes influyentes, "exploradores" y motivados, un colectivo que valora a los líderes polifacéticos dotados de capacidades tanto analíticas como creativas.
  • Para los altos directivos, la oportunidad reside en reducir el desfase existente entre los comportamientos y competencias que los exploradores esperan de los líderes y que los directivos consideran importantes.
  • Los altos directivos que adoptan un enfoque analítico-creativo mejoran su balance económico y, de media, aumentan en un 22% el crecimiento de sus ingresos y en un 34% el de su rentabilidad.
  • Existen tres aceleradores que ayudan a los altos directivos a fomentar el pensamiento analítico-creativo para mejorar su capacidad de resolución de problemas.


Sentir la presión

El avance exponencial de la innovación y de las expectativas de los consumidores está provocando grandes cambios a un ritmo vertiginoso en todos los sectores y en todo el mundo. El impacto combinado de estas fuerzas disruptivas —junto con la explosión de la demanda de un análisis basado en el aprendizaje de máquinas, el desplome del coste de los datos y la necesidad de aplicar enfoques centrados en las personas con el fin de aprovechar todo el potencial de clientes y empleados— está alimentando esta ola imparable de evolución.

Nuestro nuevo estudio global analiza las formas en que los altos directivos deben responder. Lo que para ellos está en juego es su capacidad de mantener su relevancia y credibilidad, como líderes individuales y como equipo directivo.

Los líderes empresariales, en especial los altos directivos, se encuentran hoy bajo más presión que nunca. Para que sus organizaciones no solo tengan éxito, sino que además realmente prosperen en esta compleja era de disrupción, los altos ejecutivos deben formular una propuesta audaz, nueva y diferente.

Los equipos directivos que adoptan y promueven de forma proactiva enfoques analítico-creativos en sus empresas obtienen mejores resultados financieros que aquellos que no lo hacen.

La avalancha de la disrupción

Las presiones están confluyendo y convergiendo en los altos directivos con una intensidad sin precedentes.

El 85%

de los altos ejecutivos afirman que el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías está cobrando cada vez más intensidad.

El 74%

de los altos ejecutivos declaran que el impacto disruptivo de la demanda cambiante de los clientes ha aumentado en los últimos tres años.

El 72%

asegura que el impacto disruptivo de los nuevos operadores del mercado ha aumentado.

El 62%

afirma que los inversores se encuentran entre los grupos más disruptivos.

El 49%

manifiesta que los empleados se encuentran entre los grupos más disruptivos.

Acoger a los agentes del cambio

Nuestro estudio indica que existen tres grupos de empleados y clientes que los directivos de empresa son expertos en gestionar y a los que hemos etiquetado como los "agitadores", los "desfavorecidos" y los "indiferentes". Después tenemos a los "exploradores", un nuevo grupo que destaca por sus características y por su influencia.

Los exploradores tienen una relevancia especial. Este grupo se encuentra enmarcado por unas motivaciones y un empoderamiento autopercibidos, y por su creencia de que pueden lograr un cambio en las organizaciones en las que trabajan y compran. En lugar de ser considerados solo como una fuerza desestabilizadora más, este grupo de empleados y clientes puede acabar siendo el agente positivo del cambio que se busca adoptar. Suponen un tercio de los más de 11.000 empleados y clientes que hemos encuestado en todo el mundo.

Y, sin embargo, constituyen un grupo considerablemente variado que presenta una amplia diversidad de características notables. Sin ser totalmente millennials ni miembros de la generación Z, los exploradores desafían la categorización realizada por medios demográficos convencionales. En realidad, este grupo se define más por una mentalidad única que por una mera estadística demográfica.

Si los altos ejecutivos logran implicar a los exploradores, descubrirán que este grupo único de aliados tiene el poder de acelerar y encauzar el tipo de cambio que los directivos deben emprender para seguir siendo competitivos.

Un grupo con superpoderes

Los altos directivos no son ajenos al poder y el potencial de los exploradores. Casi tres cuartas partes de este grupo consideran que tienen la capacidad de provocar una pérdida de valor empresarial si sus expectativas son ignoradas. Esa es la mala noticia. La buena es que los exploradores poseen una influencia significativa. Como empleados, tienen el doble de probabilidades de estar mejor posicionados para el liderazgo y de contar con capacidades esenciales. Y, además, tienen un 67% más de probabilidades de comprar a las empresas que contribuyen a la sociedad. Apoyarse en los exploradores permite a los altos directivos conseguir nuevos e importantes aliados y emprender el cambio que necesitan para lograr su propio éxito y el de sus empresas.

Expectativas de los altos directivos: liderazgo analítico-creativo

Nuestro estudio indica que los exploradores están empujando a los altos directivos a buscar nuevas formas de liderar, de crecer y de sostener sus organizaciones, exigiendo un nuevo tipo de líder capaz de adecuarse a su pasión, sus principios y sus capacidades. ¿Su expectativa? Líderes cuyas competencias analíticas y emocionales estén perfectamente equilibradas.

Este enfoque combina las aptitudes del hemisferio izquierdo (científicas), basadas en el análisis de datos y el razonamiento crítico, con las del hemisferio derecho (creativas), basadas en la intuición y la empatía. La combinación intencionada de ambas es fundamental para fomentar la capacidad de resolución de problemas y la creación de valor.

Sin embargo, la mayoría (el 89%) de los altos directivos actuales ostentan títulos de grado o ingeniería y cuentan con pulidas capacidades propias del hemisferio izquierdo, como el razonamiento crítico, la toma de decisiones o la orientación hacia los resultados. Números, datos y estadísticas. La ciencia de la gestión, anclada en el razonamiento y en las pruebas. Esto les ha sido muy útil y estas capacidades serán siempre esenciales. Pero ya no son suficientes.

“El creciente poder de opinión y activismo hace cada vez más necesarias nuevas habilidades en los directivos: empatía, transparencia, creatividad o trabajo en equipo son algunas de ellas.”

Alberto Zamora

– Alberto Zamora, Managing Director – Accenture Strategy España, Portugal e Israel

Competencias analítico-creativas: reducir el desfase

Los altos directivos valoran las capacidades analítico-creativas, pero menos de lo que las valoran los exploradores. Y es aquí donde estos ejecutivos pueden acortar distancias respecto a lo que se espera de ellos (abajo se ilustra el desfase existente en los diferentes países según los datos de nuestro estudio).

De hecho, los propios directivos (el 65%) afirman que sus capacidades del hemisferio derecho son más débiles y reconocen la necesidad de reforzarlas (incluyendo la empatía y la intuición) para aplicar un correcto enfoque analítico-creativo.

Haz clic en una bandera para ver las aptitudes directivas valoradas por exploradores y altos ejecutivos en cada país:

Selecciona el país de donde quieras ver la valoración de las habilidades que debe tener el C-Suite según los exploradores en comparación con los líderes del C-Suite:

PathfindersHabilidades que deben tener los líderes del C-Suite según los exploradores.

C-SuiteHabilidades que deben tener los líderes del C-Suite según el C-Suite.

Spain

El principio del cambio comienza a vislumbrarse. Mientras solo el 8% de los altos directivos afirman utilizar un enfoque analítico-creativo actualmente en sus empresas, el 82% aseguran que planean emplearlo en el futuro.

El 8%

utiliza actualmente un enfoque analítico-creativo

El 82%

planea utilizar un enfoque analítico-creativo en los próximos tres años

Adoptar un enfoque progresivo de liderazgo analítico-creativo permite no solo fomentar ideas y decisiones diversificadas, sino también mejorar el balance económico.

He aquí un ejemplo concreto: el estudio realizado por Accenture Strategy puso de manifiesto una correlación con unas finanzas más sólidas durante un promedio de tres años para las empresas que en la actualidad utilizan un enfoque analítico-creativo. Esto equivale a un 22% más de crecimiento de los ingresos y un 34% más de crecimiento de la rentabilidad (EBIDTA).

22%

más de crecimiento de los ingresos

34%

más de crecimiento de la rentabilidad (EBIDTA)

Idea y trabaja el plan

El camino a seguir está claro.

1. Aborda la falta de competencias: nueve de cada diez altos ejecutivos están comenzando a adoptar medidas utilizando formas orgánicas e inorgánicas de abordar este desfase de competencias. Más de la mitad de los ejecutivos encuestados aseguran realizar activamente esfuerzos de recualificación dirigidos específicamente a directivos, y el 46% están incorporando nuevos talentos de fuera de su organización.

2. Redefine el liderazgo tradicional: aprovechar el poder del grupo de exploradores es esencial. Apoyarse en ellos, otorgándoles acceso a los canales tradicionales "solo para directivos" y considerando sus puntos de vista, permite a los altos directivos conseguir aliados y legitimar de nuevo su liderazgo. Y, dado que los exploradores son el doble de proclives a sentirse motivados para dar a su empleador lo mejor de sí mismos y a elegir una marca más cara porque prefieren lo que representa, toda la empresa se beneficiará del uso de estos agentes naturales del cambio.

3. Fomenta el cambio a todos los niveles: la clave del éxito reside en el equilibrio. Los altos directivos deben desarrollar estas competencias equilibradas y usarlas tanto en sus organizaciones como a nivel individual. Esto les permitirá aplicar un enfoque analítico-creativo para resolver los complejos problemas que el efecto combinatorio de la disrupción plantea. Además, al liderar desde primera línea, podrán integrar como nueva norma en su organización capacidades basadas en datos y centradas en las personas, rindiendo un beneficio a corto y largo plazo y mejorando su competitividad.

Acerca del estudio

El informe "Liderazgo analítico-creativo: nuevas normas de actuación para altos directivos", realizado por Accenture Strategy se basa en entrevistas a 200 altos ejecutivos de Francia, Alemania, Italia, España, Reino Unido y Estados Unidos; encuestas a más de 11.000 empleados y consumidores de China, Francia, Alemania, Italia, España, Reino Unido y Estados Unidos; y grupos presenciales de discusión en España, Reino Unido y Estados Unidos. El estudio concluyó que los equipos directivos que adquieren, implementan, demuestran e integran activamente un pensamiento analítico-creativo diversificado en toda su organización obtienen mejores resultados financieros que aquellos que no lo hacen.

Peter Lacy

Senior Managing Director—Accenture Strategy, UK & Ireland and Accenture WEF Lead


Katherine LaVelle

Managing Director—Accenture Strategy, Talent & Organization, North America


Alberto Zamora

MANAGING DIRECTOR—ACCENTURE STRATEGY, ESPAÑA. PORTUGAL E ISRAEL

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