調査レポート
未来のサプライチェーン人材不足を、競争力の源泉へ
2035年までに、サプライチェーンは拡大し、それを支える人材の供給不足が生じると予想されます。今まさに人材体制を再設計するリーダーこそが、予測される110万人規模の人材不足を解消するだけでなく、人員増加に頼らずインテリジェンスを活用しながら、事業を拡大することができます。
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2026/05/14
概略
- 米国では、主要なサプライチェーン関連職種の需要が2035年までに134万人分増加する一方で、労働人口の増加は約22万1,000人にとどまると予測されています。
- 差し迫る100万人超の人材不足に対応するため、サプライチェーンのリーダーには、人材の再設計を戦略的な重要課題として位置づけ、テクノロジーが人材にもたらす3つの重要な変化に向き合うことが求められています。
- アクセンチュアの将来予測モデルは、人材需要の変化を明らかにするとともに、リーダーが今取るべき対応策を示しています。
サプライチェーンの拡大が、人材供給を上回る局面へ
サプライチェーンは拡大を続け、新たな拠点や要件、ルールの導入により、複雑性は一層高まっています。これまで数十年にわたり、業界のリーダーは、その複雑化に対して人員を増やすことで対応してきました。しかし、このアプローチでは、もはや現在の成長ペースに追いつくことはできません。
アクセンチュア独自の将来予測モデルによると、米国の主要なサプライチェーン関連職の雇用は、2026年から2035年にかけて134万人分（19％）増加すると予測されています。同期間に労働人口は約3.2%増加し、およそ22万1,000人が労働市場に加わります。その結果、不足する人材は約110万人に達します。
今後も労働力に依存した拡大を続けた場合、リーダーは今後10年間にわたり人材不足への対応に追われ、慢性的な人員不足や突発的な対応の増加、残業の常態化、サービス水準の低下を招き、最も重要な局面での対応力をさらに損なうことになります。
一方で、いち早く行動するリーダーは、テクノロジーを活用してサプライチェーンの拡大モデルを再設計し、トランザクション負荷の高い業務をインテリジェントシステムに委ねることで、人間の判断が求められる業務に従業員を集中させることができます。
リーダーがアプローチを転換しない限り、人材ギャップは解消できない
これは、景気や状況の改善によって自然に解消されるような、一時的な問題ではありません。サプライチェーンの規模が拡大し、構造が複雑化するにつれて、管理・運営の難易度は高まり、現場での引き継ぎや調整といった業務も増加します。その結果、表面的には成長が安定しているように見えても、業務を遂行するための人材需要は高止まりしたままとなります。
しかし、より本質的な問題は、構造にあります。これまでサプライチェーンは労働力の拡充によって拡大してきましたが、今後は人材供給を加速させたとしても、この規模の人材ギャップを解消することはできません。
サプライチェーンを再構築する3つの変革
事業成長が将来の職種や業務にどう影響するかを試算できるアクセンチュアの将来予測モデルにより、テクノロジーによって業務とそれに必要なスキルをどのように再構築できるかを検証しました。その結果、どの業務が縮小・拡大し、どこで新たな業務が生まれるのかが明確になり、人材構造を再編する3つの一貫した変革事項が浮かび上がりました。
これらの3つの変革によって、人材に関する課題が根本的に変わり、リーダーがそれに対応するために取るべき3つのアクションが導き出されます。
CSCOが取るべき、3つの戦略的なアクション
テクノロジーは、サプライチェーンオペレーションや業務設計、さらには人材に求められる要件を根本から変えつつあります。もはや、欠員を埋めるだけの対応では十分とは言えません。
リーダーは、相互に補完し合う3つのアプローチを通じて、サプライチェーン業務を遂行するシステムそのものを再設計する必要があります。
リーダーは、場当たり的な採用から脱却し、役割やタスクベースで将来を見据えた予測型の人材計画へと移行する必要があります。需要の変化が最も速い領域をモデル化するとともに、テクノロジーが役割やタスクをどのように変化させるのかを可視化する必要があります。条件が整えば、日常的な繰り返し業務の最大48％を完全に自動化することも可能ですが、その実現には複数のテクノロジーを連携させることが前提となります。
リーダーへの提言
- この取り組みは、人事部門だけで完結するものではありません。サプライチェーンのリーダーは、AI対応型企業への移行プロセスにおいて、人材需要予測を変革の中核に据え、責任の所在や資金調達の仕組み、意思決定プロセスの可視性を明確にする必要があります。
- サプライチェーンのリーダーが人材リスクの生じつつある領域を早期に把握できなければ、施策の導入が失速して初めてそれに気づくことになり、投資収益率（ROI）の低下や変革の遅れを招くことになります。
システムに日常業務を任せるのであれば、リーダーはその役割を明確に定義したうえで、ワークフローや意思決定権、評価指標を更新し、従業員とシステムが共に成長・拡張できる環境を整える必要があります。人材ギャップを解消するためには、複数のテクノロジーを同時に導入し、それぞれが異なるタスクを担うよう設計する必要があります。
リーダーへの提言
- この取り組みは、信頼が築かれるか、失われるかの分岐点です。従業員は、働き方がどのように変わるのか、意思決定がどのように管理されるのか、そして人間の判断がどこで求められるのか明確な説明を求めています。
- CSCOが業務を定義し、CHROが人材育成を担います。
- 業務の再設計がテクノロジー導入に追いつかなければ、組織は人的な仕組みを整えないまま自動化を進めることになり、結果として効率的な拡張ができなくなります。
業務が再設計されるのに伴い、求められるスキルも変化するため、1回限りのトレーニングでは不十分です。リスキリングは、継続的であると同時に役割に特化し、業務の変化と直接結びついたものでなければなりません。リーダーは、学習を日常業務の中に組み込み、それを実質的なキャリア移行と結び付けながら、投資の重点を持続可能な新たなケイパビリティへと向けるべきです。
リーダーへの提言
- リスキリングを拡大するためには、新たなケイパビリティを身に付けることで、実質的なキャリア移行ややりがいのある仕事、さらにはより魅力的なサプライチェーン人材としてのより高い市場価値につながることを、リーダーが明確に示す必要があります。
- 実務と並行して新たなケイパビリティを開発し、それらを再設計された役割への明確なキャリアパスと結び付けることで、人材の流動性と協働学習がリスキリングを単なる学習ではなく、現実的なキャリア移行へと昇華させます。
リーダーの選択
サプライチェーンにおける110万人規模の人材不足は、すでに現実の課題であり、この危機にリーダーがどう向き合うかによって、今後の成否が左右されます。
人材採用をデフォルトの戦略とするリーダーは、今後10年間を人材不足への対処に費やすことになります。一方、今すぐ行動を起こすリーダーは、人員を増やすのではなく、インテリジェンスを活用して成長するサプライチェーンを構築できます。その違いは、明確に数値として示されています。アクセンチュアのモデルによれば、テクノロジーの導入と意図的な役割の再設計を組み合わせることで、2026年から2035年にかけて、人材需要の増加率は＋18.7％から約－3.0％へと大きく低減することが示されています。
この変化を実現するのが、人材予測力の強化、自律性の拡大に合わせた業務の再設計、そして継続的なスキル開発という3つの取り組みです。テクノロジーの導入は、もはや避けて通れません。人材の再設計こそが選択の問題であり、それが今後10年の先に「深刻な人材不足」が待つのか、それとも「成長し続ける強固なサプライチェーン」が実現するのかを決定づけます。
