RAPORT Z BADAŃ
Do 2035 roku łańcuchy dostaw przekroczą możliwości kadry pracowniczej, która została stworzona do ich obsługi. Liderzy, którzy już teraz wdrażają zmiany, nie tylko zamkną prognozowaną lukę wynosząca 1,1 miliona stanowisk, ale będą skalować operacje, wykorzystując do tego inteligencję, a nie liczbę pracowników.
5 minut czytania
14 maja 2026
Łańcuchy dostaw stale się rozwijają, a ich złożoność wzrasta wraz z każdym nowym ogniwem, obietnicą i zasadą. Od dziesięcioleci przywódcy radzili sobie z tą złożonością, zwiększając liczbę pracowników. Takie podejście nie sprawdza się już przy dzisiejszym tempie operacji.
Nasze prognozy, oparte na autorskim modelu planowania scenariuszy firmy Accenture, wskazują, że w latach 2026–2035 zapotrzebowanie na kluczowe zawody w obszarze łańcucha dostaw w USA wzrośnie o 1,34 miliona stanowisk, co stanowi 19-procentowy wzrost. W tym samym okresie liczba pracowników wzrośnie o około 3,2%, co oznacza przyrost o około 221 000 osób. Prognozowana luka wynosi prawie 1,1 miliona stanowisk.
Jeśli liderzy nadal będą opierać się na pracy ludzkiej jako głównym czynniku rozwoju, nadchodząca dekada będzie charakteryzować się kontrolowanym niedoborem: stałymi brakami pracowników, większą liczbą pilnych zleceń, nadgodzinami i niezrealizowanymi usługami, a także jeszcze mniejszą zdolnością do wprowadzania zmian w kluczowych momentach.
Liderzy, którzy jako pierwsi podejmą działania, mogą wykorzystać technologię do przebudowy sposobu skalowania łańcuchów dostaw. Pozwoli to inteligentnym systemom przejąć większą część prac wiążących się z dużą liczbą transakcji, podczas gdy ludzie skoncentrują się na zadaniach wymagających ludzkiego osądu.
Nie jest to problem cykliczny, który ustępuje wraz z poprawą warunków. Te same czynniki, które powodują rozszerzanie się łańcuchów dostaw, utrudniają jednocześnie zarządzanie nimi, zwiększając liczbę etapów przekazywania zadań i koordynacji w ramach każdego stanowiska. Dlatego popyt pozostaje wysoki, nawet gdy wzrost wydaje się stabilny.
Głębszym problemem jest struktura. Praca od dawna stanowiła podstawowy mechanizm skalowania łańcuchów dostaw, ale nawet szybszy wzrost liczby pracowników nie pozwoliłby zamknąć tak dużej luki, jeśli wzrost nadal zależy od równoległego zwiększania liczby zatrudnionych.
W naszym modelu planowania scenariuszy, który łączy wzrost z konkretnymi stanowiskami i zadaniami, sprawdziliśmy, w jaki sposób technologia zmienia charakter pracy i umiejętności niezbędne do jej wykonywania. Pokazuje to, gdzie praca się kurczy, gdzie się rozszerza i gdzie pojawiają się nowe stanowiska, ujawniając trzy stałe zmiany, które przekształcają rynek pracy.
Wspólnie te zmiany redefiniują wyzwania związane z kadrą pracowniczą i wyznaczają trzy kroki, które liderzy powinni wykonać w odpowiedzi na nie.
Technologia zmienia sposób funkcjonowania łańcuchów dostaw, organizację pracy oraz to, czego ludzie potrzebują, aby odnieść sukces. Obsadzanie wolnych stanowisk to już za mało.
Liderzy muszą przebudować system funkcjonowania łańcucha dostaw, stosując trzy wzajemnie uzupełniające się metody.
Liderzy powinni przejść od reaktywnego podejścia do rekrutacji do proaktywnego planowania opartego na stanowiskach i zadaniach. Powinni oni analizować obszary, w których zapotrzebowanie zmienia się najszybciej, oraz badać, w jaki sposób technologia wpływa na zmiany zadań i stanowisk. W niektórych przypadkach nawet 48% wykonywanych często, rutynowych zadań może zostać w pełni zautomatyzowanych, ale tylko wtedy, gdy współpracuje ze sobą wiele technologii.
Konsekwencje dla liderów
Gdy systemy przejmują rutynowe zadania, liderzy muszą zdefiniować nowe role pracowników, a następnie zaktualizować procesy, uprawnienia decyzyjne i wskaźniki, aby ludzie i systemy mogły rozwijać się równolegle. Aby zlikwidować niedobór pracowników, należy jednocześnie zastosować wiele technologii, z których każda będzie skierowana na inne obszary zadań.
Konsekwencje dla liderów
Wraz ze zmianą charakteru pracy konieczne jest dostosowanie umiejętności, a jednorazowe szkolenie nie wystarczy. Przekwalifikowanie powinno stać się procesem ciągłym, dostosowanym do konkretnych stanowisk i ściśle powiązanym ze zmianami zachodzącymi w sposobie wykonywania pracy. Liderzy mogą zintegrować proces uczenia się z codzienną pracą, powiązać go z rzeczywistą mobilnością i przekierować inwestycje na rozwój trwałych oraz nowych umiejętności.
Konsekwencje dla liderów
Luka wynosząca 1,1 miliona stanowisk jest realna, a to, jak odpowiedzą na nią liderzy ds. łańcucha dostaw, zdefiniuje, co będzie dalej.
Liderzy, którzy w pierwszej kolejności zdecydują się na zatrudnianie pracowników, spędzą kolejną dekadę na radzeniu sobie z niedoborem zasobów. Liderzy, którzy podejmą działania już teraz, mogą stworzyć łańcuch dostaw oparty na inteligencji, a nie na liczbie pracowników. Różnica jest znacząca: nasz model pokazuje, że wzrost liczby pracowników spadnie z +18,7% do około -3,0% w latach 2026–2035, gdy wdrożenie technologii zostanie połączone z celową restrukturyzacją stanowisk.
Zmianę tę umożliwiają trzy kroki: rozwijanie prognoz dotyczących talentów, przekształcanie pracy z myślą o większej autonomii oraz ciągły rozwój umiejętności. Wprowadzanie nowych technologii jest nieuniknione. Przekształcanie kadry pracowniczej to świadomy wybór, który zadecyduje, czy w ciągu najbliższej dekady zmierzymy się z większym niedoborem talentów, czy też zbudujemy łańcuch dostaw zdolny do rozwoju.
