Skip to main content Skip to footer

RAPORT Z BADAŃ

Dezinwestycje jako dźwignia wzrostu i transformacji

Tajniki pozyskiwania wartości z dezinwestycji

Do przeczytania w 5 minut

W skrócie

  • Doświadczeni przedsiębiorcy wiedzą, że transakcje M&A są ważnym czynnikiem wzrostu. Jednak dezinwestycje są wciąż rzadko stosowane w planach rozwoju organizacji.
  • Do tej pory przy dezinwestycjach firmy skupiały większość uwagi na strumieniu transakcyjnym, ale ich prawdziwa wartość związana jest ze strumieniem operacyjnym.
  • Firmy mogą maksymalizować potencjał dezinwestycji, nie traktując ich jako odwrotności fuzji oraz korzystając z doświadczeń liderów biznesu.

Czynniki makroekonomiczne, napięcia geopolityczne, rosnące stopy procentowe, zaniżone wyceny, inwestorzy - aktywiści oraz inne czynniki wpływające na wzrost konkurencyjności sprawiły, że rebalancing stał się jednym z priorytetów dla przedstawicieli kadry zarządzającej najwyższego szczebla. Z kolei członkowie kadry kierowniczej, skoncentrowani na napędzaniu wzrostu, podeszli do rebalancingu w sposób bardziej odważny i dynamiczny.

Doświadczeni przedsiębiorcy wiedzą, że transakcje M&A są jednym z kluczowych czynników wzrostu. Dezinwestycje natomiast to transakcje rzadko wykorzystywane w celu rozwoju przedsiębiorstwa i dlatego ich możliwości nie zostały przetestowane na szeroką skalę.

Dezinwestycje są ważną dźwignią wzrostu, a także okazją do transformacji przedsiębiorstwa. Jak pokazują trendy – wkrótce ich rola wzrośnie. Czy kadra zarządzająca jest na nie gotowa?

Kadra zarządzająca zmieni strategię i transakcje M&A

Równoległe działanie wielu czynników napędza transformację. Jak pokazuje wskaźnik globalnych zmian Accenture (Global Disruption Index), w latach 2017-2022 poziom zmian na świecie wzrósł o 200%. Dziś ciągłe zmiany strukturalne w sposobie działania firm są standardem. Nawet w obliczu recesji w 2023 r. - jak wynika z badania Accenture - 75% przedstawicieli kadry kierowniczej przewidywało przyspieszenie tempa transformacji w ich przedsiębiorstwach.

Transakcje M&A – od dawna wykorzystywane przez firmy jako dźwignia nieorganicznego wzrostu – ostatnio stały się również istotnym elementem w ich strategiach transformacji. Jak wskazuje badanie Accenture, dla kadry zarządzającej, strategia i transakcje M&A są jedym z trzech najważniejszych obszarów - spośród 11 obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa - objętych kompleksową transformacją.

11 obszarów funkcjonalnych, które w ciągu najbliższych dwóch lat kadra zarządzająca planuje objąć transformacją.
11 obszarów funkcjonalnych, które w ciągu najbliższych dwóch lat kadra zarządzająca planuje objąć transformacją.

Liderzy wykorzystują dezinwestycje jako dźwignię wzrostu i transformacji

Liderzy biznesowi mają okazję, aby wykorzystać dezinwestycje zarówno jako istotny element transformacji, jak i strategii rozwoju. Zwykle standardową motywacją do dezinwestycji była chęć odcięcia nierentownej części biznesu. Do tej pory firmy wykorzystywały dezinwestycje w celu monetyzacji elementów portfela o odmiennym profilu inwestycyjnym.

Obecnie firmy przywiązują większą wagę do naturalnej synergii portfela inwestycyjnego niż jego dywersyfikacji, szukając możliwości zbycia aktywów lub jednostek biznesowych niezwiązanych z ich podstawową działalnością, które nie generują wartości dla akcjonariuszy. Starają się uwolnić kapitał na inicjatywy strategiczne i skoncentrować się na zarządzaniu kluczowymi wskaźnikami efektywności (Key Performance Indicators, KPI). Dezinwestycje do tej pory nie były wykorzystywane na dużą skalę jako dźwignie wzrostu – nawet w trakcie pandemii, kiedy ich liczba wzrosła. Teraz to się zmienia, w miarę jak liderzy przykładają coraz większą wagę do zawartości swoich portfeli inwestycyjnych.

Liderzy w zakresie dezinwestycji potwierdzają ich potencjał w zakresie napędzania wzrostu. Firmy, które w latach 2016-2020 zrealizowały dezinwestycje, osiągnęły trzy razy wyższą średnią dwuletnią stopę zwrotu (Total Shareholder Return, TSR) niż firmy z indeksu S&P 500, które w tym samym czasie realizowały akwizycje.

Dezinwestycje umożliwiły firmom osiągnięcie wyższej całkowitej stopy zwrotu (TSR) niż transakcje M&A i zapewniły lepsze wyniki, niż te uzyskane przez firmy z indeksu S&P.
Dezinwestycje umożliwiły firmom osiągnięcie wyższej całkowitej stopy zwrotu (TSR) niż transakcje M&A i zapewniły lepsze wyniki, niż te uzyskane przez firmy z indeksu S&P.

W jaki sposób liderzy biznesu wykorzystują potencjał dezinwestycji

Jak wynika z badania Accenture dotyczącego dezinwestycji w latach 2016-2020, sukces odnoszą firmy, które realizują zrównoważoną strategię dezinwestycji. Spośród ponad 1300 transakcji dezinwestycji w latach 2016-2020 zdecydowana większość (77%) to pojedyncze transakcje firm, z których średni zwrot wyniósł blisko 20%. Z kolei przedsiębiorstwa, które przeprowadziły w tym okresie więcej niż pięć transakcji dezinwestycji, odnotowały średni zwrot na poziomie 1%.

Natomiast firmy, które w latach 2016-2020 zawarły od dwóch do czterech transakcji dezinwestycji – co stanowi 21% wszystkich transakcji – osiągnęły średni zwrot w wysokości 25,1%.

Firmy, które w analizowanym 4-letnim okresie zrealizowały od dwóch do czterech dezinwestycji, odnotowały najwyższe zyski po zakończeniu transakcji, w odróżnieniu do tych, które zrealizowały ich mniej lub więcej.
Firmy, które w analizowanym 4-letnim okresie zrealizowały od dwóch do czterech dezinwestycji, odnotowały najwyższe zyski po zakończeniu transakcji, w odróżnieniu do tych, które zrealizowały ich mniej lub więcej.

Jak wynika z naszego badania, podobnie jest w przypadku wielkości transakcji. Firmy realizujące transakcje dezinwestycji o wartości od 500 mln USD do 1 mld USD (17% wszystkich transakcji w okresie 2016-2020) uzyskały znacznie wyższy poziom TSR niż w przypadku transakcji o niższej lub wyższej wartości.

Firmy, które w analizowanym 4-letnim okresie zrealizowały dezinwestycje o wartości od 500 mln do 1 mld USD, uzyskały wyższą całkowitą stopę zwrotu (TSR) niż w przypadku transakcji o niższej lub wyższej wartości.
Firmy, które w analizowanym 4-letnim okresie zrealizowały dezinwestycje o wartości od 500 mln do 1 mld USD, uzyskały wyższą całkowitą stopę zwrotu (TSR) niż w przypadku transakcji o niższej lub wyższej wartości.

Finalizacja transakcji nie oznacza sukcesu

Dezinwestycje nie są odwrotnością fuzji. W przypadku fuzji 80% działań ma miejsce po zakończeniu transakcji. Z kolei przy dezinwestycjach sytuacja wygląda odwrotnie. Prawnicy, księgowi i bankierzy koncentrują się na strumieniu transakcyjnym i jego finalizacji. W efekcie, przy dezinwestycjach zbyt mało uwagi poświęca się procesom operacyjnym, od których w rzeczywistości zależy ich prawdziwy potencjał.

Zarządzanie transakcją jest bardzo istotne, ale jej wartość oraz poziom TSR zależą w dużej mierze od efektywności procesów operacyjnych. Dlatego kluczowe jest uwzględnienie określonych czynników, umożliwiających skuteczne dezinwestycje oraz płynną kontynuację działalności obu firm po zakończeniu transakcji. Bez uwzględnienia odpowiednich czynników efekty transakcji mogą okazać się niekorzystne. Nieudana, nieterminowa lub nieskuteczna dezinwestycja może spowodować efekt kaskadowy, wpływając bezpośrednio na wartość TSR.

Cztery tajniki pozyskiwania wartości z dezinwestycji

1. Usługi wspólne ograniczają koszty osierocone.

Usługi wspólne odgrywają kluczową rolę w planowaniu i realizacji transakcji dezinwestycji. Wybór odpowiedniego dostawcy usług outsourcingowych może przyspieszyć realizację transakcji oraz zwiększyć jej wartość. Zapewnia również wsparcie w typowych działaniach związanych z dezinwestycją, takich jak zawieranie przejściowych umów o świadczenie usług (Transition Service Agreement, TSA).

2. Transparentność zamiast niepewności.

W przeciwieństwie do fuzji dezinwestycje cechuje większa niepewność dotycząca efektów transakcji, dlatego interesariusze mogą odczuwać niepokój, co może niekorzystnie wpływać na ich nastawienie. Aby temu zapobiec, niezbędna jest efektywna i transparentna strategia zarządzania zmianą, zapewniająca przejrzystość wszystkim interesariuszom – zwłaszcza pracownikom i klientom związanym ze zbywaną jednostką biznesową.

3. Technologia przyczynia się do wzrostu wartości transakcji.

Proces wyodrębnienia aktywów może wzmocnić transformację przedsiębiorstwa oraz stanowić impuls w rozwoju technologii i migracji systemów – generując jednocześnie zysk dla akcjonariuszy. Z kolei sprawna realizacja transakcji umożliwia firmom tworzenie wartości w procesie dezinwestycyjnym. W tym celu przedsiębiorstwa powinny zadbać o odpowiednie rozwiązania cyfrowe, szczególnie w zakresie kluczowych zadań realizowanych przez systemy IT – zapewnienia terminowości oraz bezpieczeństwa transakcji.

4. Strategia marki powinna być równoległym priorytetem.

Dezinwestycje stanowią dla firm okazję do ponownego przemyślenia strategii marki. Nieskuteczna strategia marki może wpłynąć na jej nieprawidłowe postrzeganie i utrudnić proces dezinwestycji. Konieczne jest określenie, co będzie rezonować z kluczowymi interesariuszami i dostosowanie pod tym kątem strategii marki. Szczegółowo przemyślana strategia marki stanowi podstawę długoterminowego wzrostu.

Nie zmarnuj okazji

Odpowiednio przeprowadzona dezinwestycja to nie tylko sposób na wydzielenie nierentownych elementów działalności, ale również potężna dźwignia wzrostu. Istnieją trzy kluczowe rekomendacje, o których firmy muszą pamiętać:

  • Spójrz na transakcję szerzej. Zamiast w nieskończoność omawiać szczegóły transakcji, skoncentruj się na efektywności procesów operacyjnych. Zwrócenie uwagi na elementy operacyjne na wczesnym etapie dezinwestycji przyczyni się do sukcesu transakcji.
  • Wykorzystaj odpowiednie możliwości, kompetencje, technologie, dane i talenty, aby przyspieszyć realizację transakcji. Pamiętaj, że dezinwestycja jest okazją do tworzenia dodatkowej wartości poprzez transformację spółki macierzystej. Skorzystaj ze wsparcia dostawców usług zewnętrznych, aby ograniczyć liczbę umów przejściowych oraz koszty osierocone.
  • Ucz się od liderów, którzy osiągają największe zwroty z dezinwestycji, nie tylko dzięki realizacji mniejszej liczby transakcji mniejszej wielkości, ale również dzięki koncentracji na ich rozsądnych rozmiarach – tak aby każda transakcja była warta poniesionych przez firmę kosztów.

AUTORZY

Gregg Albert

Managing Director – Accenture Strategy, Mergers & Acquisitions

J. Neely

Senior Managing Director – Accenture Strategy, Mergers and Acquisitions Global Lead

Dr. Sarah Rüber

Managing Director – Accenture Strategy, Mergers & Acquisitions

Jay Scanlan

Senior Managing Director – Global Lead, Private Equity

Sven Wahle

Managing Director – Accenture Strategy, Mergers & Acquisitions, EMEA Lead