RAPORT Z BADAŃ
Osiąganie ponadprzeciętnych zysków z zaopatrzenia w sektorze private equity
5MIN CZYTANIA
2 grudnia 2024
- Prawie wszyscy liderzy z sektora private equity (84%) dążą do zwiększenia wartości operacyjnej poprzez zaopatrzenie.
- Chociaż uzyskują pewną wartość, wyniki tych starań są często jednorazowe i nieoptymalne.
- Cztery zasady przewodnie odróżniają liderów od reszty i pomagają firmom generować ponadprzeciętne zyski z zaopatrzenia.
Strategiczny potencjał zaopatrzenia
W związku ze spowolnieniem w zawieraniu transakcji i trudnościami w generowaniu oczekiwanych zysków firmy z sektora private equity (PE) szybko dostosowały swoje strategie. Według liderów 79% wysiłków firm koncentruje się obecnie na tworzeniu wartości operacyjnej.
Wśród wielu potencjalnych czynników tworzenia wartości, które warto wziąć pod uwagę w tym środowisku, niewiele jest tak łatwo mierzalnych i skutecznych jak zaopatrzenie. W wielu przypadkach dzięki zaopatrzeniu można w ciągu kilku miesięcy, a nie lat, osiągnąć redukcję kosztów bezpośrednich i pośrednich o 8–12%, uzyskując pozytywną dynamikę i jednocześnie uwalniając kapitał do reinwestycji w inne czynniki tworzenia wartości.
Jednakże, choć rozpoczęcie działań w zakresie zaopatrzenia jest stosunkowo proste, osiągnięcie trwałych, ponadprzeciętnych zysków już takie nie jest.
84%
liderów z sektora PE dąży do zwiększenia wartości operacyjnej poprzez zaopatrzenie.
58%
przyznaje, że kreowanie wartości poprzez zaopatrzenie nie jest łatwe.
Nieoptymalne tworzenie wartości wynika przede wszystkim z czterech przyczyn:
- Nie poświęca się wystarczającej uwagi wczesnym etapom procesu i nie przeprowadza się odpowiednich analiz przed finalizacją transakcji oraz w trakcie procedur due diligence.
- Wysiłki często nie wykraczają poza łatwe do osiągnięcia cele — intensywne negocjacje i zapytania ofertowe (RFP).
- Bez dostosowanego do potrzeb planu działania i odpowiednich zasobów firmy nie są w stanie konsekwentnie generować wartości z zaopatrzenia.
- Ciężko zdobyte oszczędności, które są realizowane w pierwszym roku po finalizacji, mają tendencję do zmniejszania się w miarę upływu okresu utrzymywania inwestycji.
Określiliśmy cztery zasady przewodnie odróżniające liderów od reszty stawki.
Skoro zaopatrzenie to obszar o niskim ryzyku i wysokim zysku, jak wykorzystać jego pełen potencjał w zakresie tworzenia wartości?
01
Zacznij generować zyski
Czołowe firmy zaczynają realizować swój plan tworzenia wartości w zakresie zaopatrzenia już na etapie due diligence.
Inwestycje, w których możliwości w zakresie zaopatrzenia są identyfikowane na wczesnym etapie, mają o 70% większe szanse na generowanie znacznej wartości z zaopatrzenia. Najlepszy czas na podjęcie działań to pierwsze 100 dni, a wyznaczanie celów i planowanie inicjatyw należy rozpocząć podczas procedury due diligence lub bezpośrednio po finalizacji transakcji. W większości przypadków inicjatywy związane z zaopatrzeniem są zależne od niewielu czynników i mogą być realizowane natychmiast, równolegle z innymi działaniami o wysokim priorytecie.
02
Wykorzystaj pełen zakres taktyk
Aby w pełni wykorzystać potencjał do tworzenia wartości, potrzeba czegoś więcej niż tylko intensywnych negocjacji i zapytań ofertowych.
Doświadczone firmy wiedzą, że zaopatrzenie to coś więcej niż tylko pogoń za niższymi cenami; wykorzystują one szerszy zestaw czynników pozacenowych, aby osiągnąć rzeczywistą, trwałą wartość. Prawdziwe efekty wymagają uwzględnienia dźwigni komercyjnych, takich jak schematy transakcji oparte na wartości, a także dźwigni niekomercyjnych i technicznych. Zastosowanie pełnego zestawu zaawansowanych technik zaopatrzeniowych może przynieść nawet trzykrotnie większe oszczędności w całym cyklu życia inwestycji niż skupianie się wyłącznie na cenie.
03
Opracuj skuteczny plan działania
Nie czekaj, aż możliwości zaopatrzeniowe pojawią się w Twoim portfelu — stwórz je samodzielnie.
Brak sprawdzonego, powtarzalnego planu działania w zakresie zaopatrzenia powoduje utratę jednej trzeciej potencjału tworzenia wartości. Plany działania powinny być całościowe i uwzględniać wszystkie kluczowe czynniki, ale powinny być również dostosowane do konkretnych potrzeb branży, w której działa spółka z portfela, oraz do aktualnej sytuacji, np. dostępnych zasobów wewnętrznych i podejścia zespołu zarządzającego z firmy PE do interwencjonizmu. Przygotowanie kilku archetypów zastosowań z dłuższej listy opcji może umożliwić zespołom szybkie wdrożenie dostosowanego do potrzeb podejścia.
04
Rozwiąż układankę kadrową
Spółki z portfela często nie dysponują zasobami, wiedzą specjalistyczną, technologią i pewnością siebie, aby samodzielnie realizować możliwości związane z zaopatrzeniem.
Niedobór specjalistów w dziedzinie zaopatrzenia, zwłaszcza na rynku średnich przedsiębiorstw, stanowi wyzwanie. Spośród firm o przychodach poniżej 5 mld USD tylko 10% ma członka kadry kierowniczej wyższego szczebla pełniącego funkcję związaną z zaopatrzeniem. Zastanowienie się nad właściwym sposobem wykorzystania tych możliwości tworzenia wartości ma kluczowe znaczenie. Nie chodzi jednak tylko o prostą pracę na komputerze. Wykorzystanie technologii zaopatrzeniowych, takich jak (generatywna) AI, może przyspieszyć realizację wartości, zredukować wydatki wcześniej uważane za zbyt pracochłonne w optymalizacji oraz zapewnić osiągnięcie oszczędności w wynikach finansowych.
AI może pomóc w rozwiązaniu problemu niedoboru wykwalifikowanych pracowników zaopatrzenia dzięki możliwości automatyzacji i usprawnienia zadań wykonywanych na kluczowych stanowiskach. (% zadań objętych wpływem AI)
Uwalnianie ukrytej wartości
W miarę jak firmy PE zmieniają swoje podejście, stawiając na większą niż kiedykolwiek transformację spółek ze swoich portfeli, zaopatrzenie staje się podstawowym, ale niedocenianym czynnikiem kreowania wartości.
Czołowe firmy wiedzą, że optymalizacja podejścia do zaopatrzenia pod kątem szybkości, skali i efektywności nie tylko zwiększa marże, ale także uwalnia kapitał do reinwestycji w inne czynniki wpływające na wartość, generując dalsze zyski i rentowny wzrost.
