ARTYKUŁ
Pięć cech CEO stawiających na technologię
10MINUT CZYTANIA
3 listopada 2025
Co wyróżnia dyrektorów, którzy wykorzystują technologię do osiągania prawdziwej strategicznej przewagi? Odkryj pięć kluczowych cech — i pytań, dzięki którym przekonasz się, czy je masz.
Artykuł ukazał się w MIT Sloan Management Review. Dziękujemy za zgodę na przedruk.
Gdy dyrektor wykonawczy globalnego sprzedawcy detalicznego mierzył się ostatnio z narastającą presją ze strony konkurencji działającej online, postanowił odpowiedzieć w niekonwencjonalny sposób. Zamiast polegać na standardowych rozwiązaniach, które w przeszłości napędzały wzrost firmy, postał na nowe technologie. Zasięgnął rady u ekspertów zewnętrznych, zatrudnił dyrektorów z doświadczeniem w branży cyfrowej i nawiązał nowe partnerstwa technologiczne.
Ta osobista transformacja przygotowała grunt pod zmiany na szczeblu korporacyjnym. CEO przekształcił firmę zajmującą się sprzedażą detaliczną w godnego konkurenta stawiającego cyfrowe rozwiązania na pierwszym miejscu, zamieniając sklepy w centra logistyczne do realizacji zamówień internetowych, wdrażając dane do interakcji z klientami i uruchamiając platformę reklamową opartą na technologii.
To doświadczenie CEO z branży handlu detalicznego symbolizuje większe przesunięcie w korporacyjnym przywództwie: coraz więcej CEO to osoby, które łączą wiedzę biznesową z biegłością technologiczną, co pozwala im osiągać strategiczną przewagę. To, czy firmy będą motorem zmian, czy też będą musiały się do nich dopasowywać, w coraz większym stopniu zależy od podejścia ich liderów do technologii — zwłaszcza w erze AI. Według naszego badania obecnie zaledwie 5,9% CEO z 2660 największych firm na świecie ma doświadczenie z pracy w branży technologicznej, a tylko 3,2% z nich pracowało na technologicznych stanowiskach1. Mimo to w naszych badaniach i pracy doradczej coraz częściej widzimy, że doświadczenie to nie przeznaczenie. Więcej liderów poszerza swoją wiedzę, aby podejmować odważne decyzje, wzmacniać przekonanie interesariuszy i przenosić swoje organizacje do nowych obszarów rozwoju.
To nowe pokolenie CEO stawiających na technologię uznaje biegłość w tym zakresie za główny element strategicznej przewagi. W wolnych zajmują się chatbotami ani panelami nawigacyjnymi. Analizują to, w jaki sposób zaawansowane systemy wykorzystujące różne technologie — od agentów AI, przez drony, aż po roboty — mogą na nowo zdefiniować ich branże. Co więcej, zamiast oddawać te strategiczne decyzje w ręce CIO lub CTO, rozwijają eksperckie kompetencje u siebie, aby samodzielnie kierować transformacjami zorientowanymi na technologię.
Czynnikiem umożliwiającym to przesunięcie nie jest dostęp do narzędzi — te są wszędzie. Chodzi o nastawienie. Technologie rozwijają się szybko i stają się coraz przystępniejsze cenowo, co obniża bariery dla dyrektorów we wszystkich branżach. Firmy, które rozwijają się najszybciej, to te, których CEO postrzegają technologię nie jako ośrodek generowania kosztów, a jako silnik napędzający wzrost, i mają wizję pozwalającą im przekształcać je poprzez wykorzystanie technologii w działaniach dotyczących klientów, produktów, kanałów i danych.
Dokładnie przyjrzeliśmy się narodzinom takich liderów. Bazując na tysiącach interakcji z klientami i szeroko zakrojonych badaniach, udało nam się wyodrębnić pięć cech, które wyróżniają CEO stawiających na technologię. Wykorzystując rzeczywiste przykłady, przyjrzyjmy się, w jaki sposób te cechy pozwalają CEO wykraczać poza niewielkie stopniowe zyski i dążyć do transformacji na większą skalę. Zastanówmy się również nad pięcioma powiązanymi z tym tematem pytaniami, które powinien sobie zadać każdy dyrektor, aby ocenić — i zwiększyć — swoją gotowość do tej nowej ery.
Cechy skutecznych dyrektorów stawiających na technologię
Osobiście korzystają z technologii
Pytanie: Czy na co dzień korzystasz z nowych technologii, aby uczyć się i udoskonalać to, w jaki sposób pracujesz?
Pierwszy krok do zostania CEO stawiającym na technologię to świadomość, że sukces Twojej firmy w nowym świecie zaczyna się od Ciebie. Jako że nowe technologie, takie jak AI, kształtują konkurencyjne środowisko, CEO muszą wyjść poza ich podstawową znajomość. Świadomość ograniczeń technologii, takich jak duże modele językowe, cyfrowe bliźniaki i robotyka, nie jest tylko przydatna — jest wręcz niezbędna. Technologia nie pełni już funkcji pomocniczej. To podstawowy element strategii, operacji i rozwoju.
Aby rzeczywiście postawić na technologię, CEO muszą zainwestować czas w osobistą naukę tego, jak funkcjonują te systemy i jak można je wdrożyć, aby wykorzystywać możliwości biznesowe i radzić sobie z wyzwaniami. Liderzy, którzy rozumieją inżynierię promptów, wiedzą, jak struktury danych wpływają na wydajność modeli, i płynnie poruszają się w świecie strategicznych zagrożeń i możliwości, które dają technologie, są w o wiele lepsze pozycji do podejmowania szybkich i skutecznych decyzji. Mają też o wiele większą wiarygodność jako czempioni zmian. Jako że technologie cały czas dynamicznie ewoluują, CEO muszą się wykazać przywództwem, aktywnie ucząc się nowych rzeczy — wyznaczają tym samym tempo dla całej kadry zarządzającej i jasno pokazują, że ciągła nauka to odpowiedzialność kierownictwa, a nie zadanie, które można delegować innym.
Najbardziej brzemienne w skutki zmiany kultury zachodzą, gdy widać, że osoba na samej górze aktywnie się uczy i eksperymentuje. Aby firma zaczęła szybko eksperymentować z nowymi technologiami, CEO muszą stać na czele kultury zadającej pytanie: „Dlaczego nie możemy wykorzystywać technologii do przebijania barier, które wcześniej wydawały się nie do sforsowania?”.
Tacy CEO inwestują swój osobisty i zawodowy czas w opanowanie rewolucyjnych modeli biznesowych, innowacji, technologii, danych i ekosystemów. Wytyczają wizję zostania jednym ze światowych liderów w zakresie technologii i opracowują strategie prowadzące do realizacji tego celu. Niektórzy, jak Vicki Brady, CEO telekomunikacyjnego giganta ,firmy Telstra, poświęcają całe pozafirmowe spotkania zespołowe (a nie wyłącznie jedną, czy dwie sesje) na naukę tego, w jaki sposób wdrażać nowe technologie w działania ich firm.
Technologia staje się częścią każdego stanowiska, gdy przywództwo CEO ma praktyczną formę. Taka zmiana wzmacnia energię organizacyjną: Ludzie czują, że mogą próbować, testować różne rozwiązania, ponosić porażki i adaptować się do nowych sytuacji. W rezultacie powstaje firma, która odchodzi od wykorzystywania technologii do ostrożnych optymalizacji na rzecz przekształcania samych jej podstaw. W dzisiejszym środowisku to właśnie taka kultura jest czynnikiem, który odróżnia od siebie firmy.
Przekształcenie firmy Microsoft dokonane przez Satyę Nadellę to kolejny przykład mistrzowskiej kulturowej transformacji. Gdy obejmował stanowisko CEO, Microsoft zostawał w tyle w obszarze chmury i technologii konsumenckiej. Nadella zmienił kulturę, zastępując podejście „wiem wszystko” podejściem „wszystkiego się uczę”. Zmusił liderów do kwestionowania swoich założeń i szybszego działania. Podjął odważne decyzje — zrezygnował z przynoszących zyski produktów, przekształcił zespoły i odsunął na bok dyrektorów, którzy opierali się zmianom. Przywództwo Nadelli nie było wyłącznie strategiczne — miało charakter kulturowy. Stworzył mechanizm ciągłej nauki, który był w stanie dotrzymać tempa dynamicznie zmieniającemu się światu.
To kulturowe przesunięcie nie wymagało doświadczenia w branży technologicznej. Wymagało wiary. CEO muszą wierzyć, że przyszłość ich firmy zależy od tego, czy będą się uczyć szybciej niż konkurencja. Muszą sami modelować te zachowania — poszerzać swoje horyzonty, eksperymentować z narzędziami i pozostawać blisko akcji. Najbardziej udane transformacje nie zaczynają się od nowego produktu. Zaczynają się od nowego sposobu myślenia,a każdego dnia są wzmacniane działaniami CEO.
Przekształcają modele biznesowe za pomocą odważnych decyzji dotyczących technologii
Pytanie: Jakie są Twoje trzy najważniejsze strategiczne decyzje dotyczące technologii?
Obecnie większość CEO zachęca swoje zespoły do wykorzystywania technologii, aby poprawić operacje. CEO stawiający na technologię robią coś bardziej radykalnego: wykorzystują technologię jako katalizator refleksji nad tym, w jaki sposób firmy tworzą i dystrybuują wartość. Dla tych CEO nie jest to okazja wyłącznie do cyfryzacji starego modelu — jest to okazja do całkowitego jego przekształcenia. CEO muszą przestać postrzegać technologię jako taktyczne narzędzie i zacząć traktować ją jako fundament nowej strategicznej architektury.
Chodzi o poświęcanie czasu na najważniejsze kwestie. CEO powinni się koncentrować na transformacyjnych decyzjach — przełomach, które na nowo kształtują rynki, modele i kierunek działań firmy. „Podstawowe przypadki użycia” nadal są ważne, ale mogą i powinny być delegowane do zespołu. Delegować nie da się natomiast odpowiedzialności za tworzenie wizji, angażowanie się ani osobiste kształtowanie długoterminowego strategicznego potencjału technologii.
CEO firmy Sanofi, Paul Hudson, jako lider doprowadził do stworzenia autorskiej platformy, która wdraża AI w działaniach całej organizacji — od samych początków opracowywania i tworzenia nowych leków po ich produkcję i dostawę. Za sprawą tych działań Hudson zmienił Sanofi w platformę innowacyjności opartą na danych. Wpływ tych działań na naukowy model firmy doprowadził natomiast do przyspieszenia prac rozwojowych i zwiększył prawdopodobieństwo powodzenia nowych terapii. Hudson zdobył zaufanie kadry kierowniczej swoim zaangażowaniem w kompleksową integrację platformy oraz świadomością, że nowe spostrzeżenia i ponowna alokacja zasobów oparta na AI mogą być prawdziwym przełomem.
Tacy CEO wykazują się gotowością do wykorzystywania technologii do zrewidowania początkowych założeń. Pytają: „Gdybyśmy zaczynali od zera, jak wyglądałby ten biznes w świecie zorientowanym na technologię?”. Odpowiedzi prowadzą ich do przekształcenia podstawowych systemów, przedefiniowania logiki organizacyjnej i stworzenia nowych mechanizmów wzrostu.
Postrzegają dane jako strategiczny wyróżnik
Pytanie: Czy jesteś w stanie zidentyfikować naprawdę strategiczne dane organizacji oraz kroki, które podejmujesz, aby zwiększyć ich wartość?
CEO zazwyczaj traktowali dane jako kolejny element procesu podejmowania decyzji. Takie podejście to już przeszłość. Dane stały się jednym z najpotężniejszych strategicznych zasobów, jakie posiada firma. Mogą zapewnić jej dostęp do całkowicie nowych produktów, usług i modeli przychodów. Jednak, aby sięgnąć po tę wartość, CEO musi mieć wizję. Strategia danych musi być obecna wśród kadry zarządzającej — nie może być schowana pod warstwami silosowej infrastruktury ani delegowana do dyrektora ds. danych, któremu brak sprawczości.
Obecnie niektórzy CEO de facto pełnią funkcję dyrektora ds. danych. Rozumieją, jak łączyć ustrukturyzowane, nieustrukturyzowane, syntetyczne i zewnętrzne dane w celu przeprowadzenia transformacji. Rozumieją też prawne, regulacyjne, etyczne i polityczne wątpliwości dotyczące danych — i wiedzą, jak się wśród nich poruszać. Co więcej, ci CEO postrzegają dane nie jako element infrastruktury IT, ale jako surowy materiał umożliwiający tworzenie wartości i stabilne wyróżnianie się spośród konkurencji. Jako CEO mogą przyspieszyć rozbijanie silosów i inwestowanie w platformy danych dla całej firmy.
Ponieważ wyłącznie CEO ma władzę pozwalającą łączyć działy i resetować zachęty, osoby pełniące te funkcję muszą przebijać się przez organizacyjną inercję, która więzi dane w silosach. Bez takiej interwencji na najwyższym szczeblu strategie danych mogą ulec stagnacji — poszatkowane przez walki o wpływy i źle wytyczone priorytety.
Osobiście wdrażając spójną strategię danych, CEO sprawiają, że cała firma idzie w jednym kierunku. Przyspieszają inwestycje w platformy dla całej firmy. Dbają o to, by zespoły udostępniały i aktywowały dane, a także zarządzały nimi z szybkością i zaufaniem wymaganymi do skalowania spostrzeżeń i innowacji. Tym samym budują cyfrowe fundamenty pod elastyczność, automatyzację i wzrost.
Dobrym przykładem jest Onur Genç, CEO banku Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Nie tylko zdigitalizował operacje bankowe w jednym z największych hiszpańskich banków — całkowicie je przekształcił. Dzięki połączeniu ze sobą zewnętrznych i wewnętrznych danych Genç skrócił przyjmowanie klientów z dni do minut. Bank BBVA podwoił liczbę cyfrowych sprzedaży w ciągu ostatnich czterech lat, dzięki czemu obecnie 70% z nich odbywa się drogą cyfrową.
Stają się magnesem dla talentów z branży technologicznej
Pytanie: Jaka jest Twoja osobista rola w zatrudnianiu i utrzymywaniu w firmie największych talentów technologicznych?
Talent z branży technologicznej to nowy klucz do sukcesu: firmy, które przyciągają najlepszych inżynierów, analityków danych, specjalistów od AI i dyrektorów będących w stanie tworzyć pionierską wartość za pomocą technologii, to firmy, które odniosą sukces. Taki talent nie będzie jednak czerpał inspiracji z rozwoju maleńkimi krokami ani przytłaczających schematów organizacji. Osoby te będą chciały pracować nad istotnymi problemami i mieć realny wpływ na działania obok liderów, którzy cenią ich specjalistyczną wiedzę. Właśnie dlatego w obecnych czasach CEO muszą przyciągać talenty niczym magnes i osobiście angażować się w rekrutowanie, wspieranie i utrzymywanie w firmie największych talentów technologicznych.
Oznacza to, że CEO nie mogą już oddawać rekrutowania talentów technologicznych z najwyższej półki w ręce CIO, dyrektorów ds. HR ani osobom na niższych stanowiskach. W świecie, który w coraz większym stopniu jest kształtowany przez cyfrowe innowacje, przyciąganie technologicznych liderów wyższego szczebla wymaga bezpośredniego i stałego zaangażowania ze strony dyrektora generalnego. Przynajmniej raz w miesiącu CEO powinni spotykać się z dyrektorami wysokiego szczebla ds. technologii spoza firmy, niezależnie od tego, czy dane stanowisko jest aktualnie dostępne. Takie działania przygotowują CEO grunt pod kontakty z najbardziej utalentowanymi osobami, które mogą decydować o powodzeniu projektu — oraz pomagają je rekrutować.
Takie rozmowy mają strategiczny, a nie transakcyjny charakter. Podczas tych dyskusji CEO powinien osobiście zaprezentować atrakcyjną wizję tego, dokąd zmierza branża i jak specjaliści ds. technologii pracujący w ambitnym środowisku mogą pomóc przekształcić firmę — jako kierownicy wyższego szczebla lub jako członkowie zarządu.
Bez biegłego w sprawach technologii zespołu kierowniczego i zarządu CEO będzie miał problem z zyskaniem poparcia dla odważnych, zorientowanych na technologię decyzji. A to dlatego, że strategiczna transformacja wymaga czegoś więcej niż tylko wizji — potrzebni są też sojusznicy, którzy wiedzą, jaka jest stawka, i rozumieją narzędzia oraz tempo zmian. A gdy już uda się pozyskać odpowiedni talent, zaangażowanie CEO musi się zwiększyć — regularne, odbywające się co dwa tygodnie spotkania kontrolne sprawią, że integracja będzie przebiegać sprawnie, a nowy dyrektor zacznie wywierać pozytywny wpływ już od pierwszego dnia.
Obok technologicznej biegłości CEO muszą wykazać się również spójnym sposobem zarządzania. Unikaj przypisywania odpowiedzialności za określone zadanie jednemu stanowisku bez wyjaśnienia, na czym będzie polegała w tym obszarze rola pozostałej części kadry zarządzającej. W przypadku braku współdzielonych ról, jasnego upoważnienia i zdyscyplinowanej koordynacji tempo działań spada.
Wspomniany wcześniej CEO firmy z branży handlu detalicznego to doskonały przykład praktycznego podejścia do talentów i zarządzania. Wprowadził do firmy nowe pokolenie liderów ds. technologii, aby przekształcić jej cyfrową strategię. Co więcej, nie tylko zatrudnił tych ludzi — zapewnił im również wsparcie. Zrestrukturyzował operacje, przekształcił kulturę korporacyjną kampusu i zbudował środowisko technologiczne zdolne przyciągać największe talenty. Umieszczając liderów wyższego szczebla ds. technologii w centrum procesu podejmowania decyzji, zadbał o to, by technologia nie była traktowana wyłącznie jako dodatek. Zamiast tego stała się ona czynnikiem napędzającym wzrost całej firmy.
Prawdą jest również to, że zaawansowane technologie zmieniają granice wydajności. CEO, którzy to rozumieją, nie ograniczają się wyłącznie do wdrażania narzędzi. Modyfikują również sposób wykonywania zadań. Niezależnie od tego, czy dzieje się to za sprawą inteligentnych botów, czy robotyki nowej generacji, tacy CEO wykorzystują automatykę, aby ograniczać koszty i zwiększać możliwości firmy. Muszą zrozumieć, w jakich obszarach technologia daje im przewagę — zarówno jeśli chodzi o kadrę zarządzającą, jak i pierwszą linię, w coraz pierwszym stopniu zależy to i od ludzi, i od maszyn. Tacy liderzy bezpośrednio kształtują przyszłość, inspirując tym samym pracowników, dzięki czemu ci mają pozytywne nastawienie do pracy w środowisku opartym na technologii i nie odrzucają go.
Na przykład w jednej z firm farmaceutycznych w pomieszczeniu, w którym podejmowane są decyzje dotyczące testów klinicznych znajduje się obecnie robot. Nie bierze udziału w głosowaniu, ale przedstawia swoją opinię. Analizując ogromne ilości informacji z literatury naukowej i wewnętrznych danych, robot jest w stanie prezentować spostrzeżenia, które nie byłyby możliwe do samodzielnego opracowania przez ludzi. Rezultat: lepsze decyzje, podejmowane szybciej. Wszystko to jest możliwe, dzięki temu, że CEO firmy podjął odważną decyzję, by włączyć bota w procesy badań i rozwoju.
W sektorze ubezpieczeń Pater Zaffino, prezes i CEO firmy AIG, podążał podobną ścieżką. Nie zautomatyzował jednak procesu zarządzania ubezpieczeniami w tej ogromnej firmie —zamiast tego udoskonalił go. Zaffino jasno zaznaczył, że osoby odpowiedzialne za szacowanie ryzyka ubezpieczeniowego są kluczowe dla firmy, w związku z czym otoczył je najnowocześniejszymi narzędziami. W rezultacie pracownicy poczuli się wspierani, a nie odsunięci na dalszy plan. Połączenie ludzkiego osądu i inteligencji maszyn funkcjonuje dobrze tylko wtedy, gdy CEO traktują technologiczne talenty priorytetowo i sami podejmują innowacyjne działania.
Patrząc szerzej, widać, że czołowe firmy inwestują w systemy oparte na AI, które łączą ludzki osąd z szybkością maszyn. Tworzą nowe przepływy pracy, szkolą pracowników i uspójniają zachęty. Zamiast zastępować ludzi, poszerzają ich kompetencje. CEO, którzy rozumieją te niuanse, będą zarządzać właśnie w taki sposób.
Angażują i rozwijają najlepsze współprace technologiczne
Pytanie: Czy Twoja osobista relacja z najlepszymi partnerami technologicznymi jest na takim samym poziomie, jak relacje z najlepszymi klientami?
Żadna firma nie jest w stanie tworzyć innowacji w pojedynkę. Odnoszący największe sukcesy CEO nie ograniczają się do własnych czterech ścian i regularnie nawiązują kontakty z szerszym ekosystemem technologicznym. Zawierają partnerstwa z gigantami technologicznymi i firmami świadczącymi usługi technologiczne, inwestują w start-upy i nabywają najnowocześniejsze możliwości. Rozumieją, kiedy należy budować, kiedy kupować, a kiedy nawiązywać współpracę, co więcej, podejmują te decyzje w precyzyjny sposób.
CEO muszą co tydzień kontaktować się z partnerami ekosystemu i potencjalnymi kontrahentami z branży technologicznej. Te spotkania są kluczowe — nie tylko dla oceny umów, ale również dla kształtowania wspólnej wizji, tworzenia innowacji na brzegu sieci i zapewnia przewagi przy wprowadzaniu produktów na rynek. Przywództwo polega również na dobrym kontaktach z zewnętrznymi partnerami: współpracy nad rozwiązaniami, wspólnych inwestycjach, uzgadnianiu planów i utrzymywaniu ich blisko siebie, jako że priorytety mogą się zmienić. CEO, którzy się osobiście angażują w takie działania, zyskują zaufanie, przyspieszają realizację zadań i umieszczają swoje firmy w centrum najważniejszych sieci innowacyjności.
Nicolas Hieronimus, CEO firmy L’Oréal, jest tego doskonałym przykładem. Nawiązał współpracę z firmami Nvidia i Microsoft, aby stworzyć technologiczny ekosystem dla branży beauty łączący technologię z naukowymi ustaleniami z obszaru kosmetyki. Dzięki tej współpracy firma L’Oréal uruchomiła narzędzie zakupowe oparte na AI, które personalizuje doświadczenia klientów w czasie rzeczywistym. Hieronimus nie starał się zbudować wszystkiego wewnątrz firmy. Opracował ekosystem łączący wewnętrzne mocne strony z zewnętrznymi innowacjami.
Roland Busch, prezes i CEO firmy Siemens, wybrał podobną drogę. Rozszerzył współpracę z firmą Nvidia, łącząc przyspieszone przetwarzanie producenta czipów z platformą Siemens Xcelerator. Ten ekosystem zapewnia firmie Siemens najważniejsze możliwości w zakresie opracowywania, wdrażania i udoskonalania procesu projektowania produktów opartego na technologii oraz symulowania działań fabryki.
Ci dyrektorzy wiedzą, że budowanie przewagi konkurencyjnej w dzisiejszej gospodarce polega na zarządzaniu zarówno ekosystemami, jak i zasobami. Rolą CEO jest stanie na czele firmy, a także wplatanie jej w sieci, w których tworzy się przyszłość.
Osobiści sponsorzy transformacji
Wkroczyliśmy w erę CEO stawiających na technologię, w której biegłość w zakresie AI, danych i automatyzacji nie jest już opcjonalna, a stanowi centralny element trwałego przywództwa. Sukcesy będą odnosić w niej CEO, którzy przekształcają swoje firmy, przekształcając siebie samych. Muszą stać się również osobistymi sponsorami transformacji — wykazując się biegłością w zakresie technologii i danych, przyciągając talenty i zarządzając ekosystemami.
Ta zmiana dzieje się na naszych oczach. Bank BBVA urósł do 50 milionów cyfrowych użytkowników, ponieważ jego CEO osobiście poznał i zastosował technologię na tyle dobrze, aby móc podejmować odważne decyzje, oparte na technologii. Wiodące firmy nie ograniczają się dziś do samej cyfryzacji istniejących przepływów pracy. Na nowo definiują to, czym mogą być ich branże — zaczynając od samej góry.
CEO w coraz większym stopniu będą oceniani przez pryzmat tego, jak zarządzają technologią i jak odważnie po nią sięgają. Transformacja nie jest funkcją. To nastawienie. A w świecie dynamicznych przełomów, transformacja jest najważniejszym zadaniem CEO.
Autorzy dziękują Prashantowi P. Shukli, Emily Thornton, Joey’owi Cofsky’emu, Grace Campbell i Gururajowi Rao za ich wkład w powstanie artykułu.
Przedruk z MIT Sloan Management Review, (c) Massachusetts Institute of Technology, 2025. Artykuł „Five Traits of Tech-Driven CEOs” został pierwotnie opublikowany 30 października 2025 r.
Referencje
- Accenture Research przyglądało się życiorysom dyrektorów firm Global 3000 od 2023 r. Na potrzeby badania przeanalizowaliśmy 2660 CEO z firm Global 3000, aby ocenić znaczenie technologicznej biegłości dla przywództwa na najwyższym szczeblu. Wzięliśmy pod uwagę trzy czynniki: doświadczenie w firmach technologicznych, wiedza ekspercka w określonej domenie technologicznej (takiej jak AI lub przetwarzanie w chmurze) oraz praktyczne doświadczenie pracy na technicznym stanowisku — także w firmach spoza branży technologicznej. W przypadku każdego z tych trzech czynników stworzyliśmy autorską listę firm, technologicznych słów kluczowych i stanowisk technicznych — konsultowaliśmy się z liderami wyższego szczebla z firm badawczych i doradczych.