ESTUDIO
Reinventar la gestión de riesgos
5 MINUTOS DE LECTURA
9 septiembre 2025
En resumen
- Los equipos de liderazgo deben reevaluar y reinventar la forma en la que gestionan los riesgos. No solo para cumplir las normativas, sino para gestionar la incertidumbre de forma efectiva.
- Nuestro estudio destaca tres dimensiones críticas para esa reinvención: la gestión de los riesgos desde el diseño; los datos, la analítica y la tecnología; y el talento.
- A pesar de que cada institución tenga diferentes puntos de partida, el camino que todas tienen por delante parece estar cada vez más claro. Es hora de actuar.
Un punto de inflexión para el liderazgo en cuanto a los riesgos
Aunque durante décadas se han destinado enormes inversiones a este ámbito, los equipos encargados de los riesgos no logran seguir el ritmo de unas exigencias cada vez mayores. Es el momento de impulsar una nueva generación de gestión de riesgos.
Más de 60.000 M$
coste anual solo en cumplimiento de delitos financieros
Más de 1.000
MRA y MRIA* emitidos por agencias federales en 2024
Hasta un 30%
de los gastos operativos de algunas instituciones se destinan a subsanación
Existe una brecha cada vez mayor entre las exigencias del entorno y el nivel de preparación de los equipos de riesgo. Los costes se disparan, el talento está al límite y las soluciones antiguas se quedan cortas.
El coste de la inacción es cada vez mayor, pero también lo es la oportunidad de reinventarse.
* MRA (Matters Requiring Attention, asuntos que requieren atención), MRIA (Matters Requiring Immediate Attention, asuntos que requieren atención inmediata)
Pasar a la acción: ¿Qué hace falta para liderar?
Hay tres dimensiones en las que las instituciones financieras deben centrarse para que esta reinvención sea real y duradera:
Gestión de riesgos desde el diseño
Integra el riesgo y el cumplimiento normativo en tus operaciones diarias, el diseño de tus productos y tus sistemas de toma de decisiones para adherirte a las regulaciones y crear valor para tu empresa.
- La gestión de riesgos desde el diseño se alimenta de los resultados esperados de las normativas para gestionar mejor una institución financiera, integrando las obligaciones directamente en sus procesos operativos fundamentales, nuevas ofertas e infraestructuras de datos.
- La cultura es fundamental: la coherencia y las funciones bien definidas refuerzan la gestión de riesgos proactiva. No obstante, solo el 24% indica tener papeles definidos entre la primera y la segunda línea de defensa, y el 39% integra la gobernanza a nivel operativo y estratégico.
- El equipo de liderazgo desempeña un papel fundamental para marcar la estrategia desde arriba. Si es capaz de transmitir un mensaje claro y coherente, puede integrar la concienciación sobre los riesgos como una parte fundamental de su estrategia de negocio.
INTEGRACIÓN DEL CUMPLIMIENTO NORMATIVO EN LOS PROCESOS EMPRESARIALES
El 71%
tiene las obligaciones y el cumplimiento normativo completamente integrados en el núcleo de su empresa
RIESGO EN LA FASE DE DISEÑO
El 40%
tiene los riesgos y el cumplimiento normativo ya presentes en la fase de diseño de nuevos productos y ofertas
DIFERENTES FUNCIONES EN TODAS LAS LÍNEAS DE DEFENSA
El 24%
tiene funciones independientes claramente designadas para las primeras y segundas líneas de defensa
Gobernanza en la toma de decisiones
El 39%
está totalmente de acuerdo con que las responsabilidades de gobernanza se integren en la toma de decisiones operativas y estratégicas
Datos, análisis y tecnología
Aplica datos de alta calidad a tecnologías emergentes como la IA y la nube para deshacerte de infraestructuras desactualizadas y llevar a cabo una gestión de riesgos en tiempo real y basada en información.
- Las instituciones financieras se enfrentan a una presión cada vez mayor para utilizar los datos, los análisis y las tecnologías emergentes con el fin de reforzar sus capacidades para hacer frente a los riesgos.
- Sin embargo, incluso los mejores datos ofrecen valor solo cuando se combinan con flujos de trabajo escalables y eficientes. También se reconoce la necesidad de adoptar nuevas herramientas: el 42% de ellas da prioridad a las inversiones en IA de cara a la gestión del riesgo y el cumplimiento normativo. No obstante, esa intención no siempre se traduce en un impacto real.
- Un cambio significativo es la integración del análisis directamente en las operaciones diarias. Las instituciones que democratizan el acceso amparadas en una sólida gobernanza y que promueven la innovación ganan en resiliencia, ventaja competitiva y mejores resultados.
PRIORIZACIÓN DE LA GOBERNANZA DE DATOS DE CARA A LOS RIESGOS
El 73%
ha implementado prácticas de gobernanza de datos de cara a los riesgos y las aplica de manera consistente
TASAS DE ESCALA EFECTIVAS
El 32%
cree que es capaz de escalar sus plataformas tecnológicas de forma efectiva para apoyar sus necesidades de riesgos y cumplimiento normativo
Tipos de análisis utilizados
El 37%
utiliza cuatro tipos de análisis dentro de la gestión de riesgos (descriptivos, predictivos, diagnósticos y prescriptivos)
PRIORIZACIÓN DE LA INVERSIÓN
El 42%
prioriza las inversiones importantes en IA avanzada para la gestión de los riesgos y el cumplimiento normativo
Talento
Crea la combinación perfecta de habilidades para el futuro en tu empresa
- La capacidad de una institución financiera para transformar la gestión de riesgos depende de la combinación de talentos adecuada. Y los líderes de riesgos senior están tomando cada vez más conciencia sobre esto: el 90% de los encuestados afirma que el aumento de conocimientos en materia de riesgos no financieros es una prioridad absoluta.
- Para impulsar un cambio significativo se necesitan tres tipos de talento críticos: ingenieros de datos y de prompts que automaticen tareas y análisis, especialistas de negocio que transformen la información en insights y expertos en riesgo versátiles que piensen de forma transversal entre los distintos silos y guíen la estrategia.
- Pero el cambio de habilidades implica que los líderes deben evaluar su propia preparación y fomentar una cultura de colaboración, innovación y cambio continuo.
Conocimientos sobre riesgos no financieros
El 90%
destaca que aumentar el conocimiento acerca de los riesgos no financieros, como los que plantean la IA, las amenazas cibernéticas o la resiliencia operativa, es una de sus principales prioridades
Estrategia de talento de riesgo proactiva
El 56%
describe su enfoque hacia la adquisición de talento experto en riesgo como proactivo, y tiene una estrategia aplicada en su empresa
Enfoque en las habilidades de riesgo
El 88%
está reforzando sus habilidades en cuanto a riesgos en tres o más áreas
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
El 30%
cree que su personal está perfectamente preparado para comprender y gestionar las amenazas que plantean las nuevas tecnologías
El liderazgo de los riesgos comienza ahora
Las instituciones financieras que ya han avanzado en las tres dimensiones del cambio (gestión de riesgos desde el diseño; datos, analítica y tecnología; y talento) están bien posicionadas para liderar con una gestión de riesgos más eficaz y preparada para el futuro.
Para las instituciones que todavía se están poniendo al día, cubrir esas carencias ya no es una cuestión opcional. El coste de no estar preparadas es demasiado alto. Las que actúen con paso firme en esta materia serán las que den forma a una función de riesgos más resiliente y preparada para el futuro, diseñada no solo para soportar los imprevistos, sino para prosperar airosas ante ellos.
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