RELATÓRIO DA PESQUISA

Resumo

Resumo

  • A Accenture e o projeto da Harvard Business School sobre gestão do futuro do trabalho fizeram uma parceria para explorar o fenômeno dos “trabalhadores ocultos”.
  • Milhões de pessoas querem trabalhar e possuem muitas das competências que os empregadores buscam, e como seria bom se as empresas conseguissem encontrá-las.
  • Tecnologia, cultura e preocupações com o impacto nas operações dos negócios podem contribuir para manter os trabalhadores ocultos.
  • Trabalhadores ocultos podem ajudar as empresas a eliminar uma lacuna de competências: as que contratam estão 36% menos propensas a enfrentar a escassez de talentos.


Como encontrar e oportunizar trabalhadores ocultos

Quando se trata de direcionar talentos, a perfeição pode ser inimiga do que é bom.

Em janeiro de 2020, CEOs em todo o mundo informaram que o seu maior problema interno era atrair e reter os melhores talentos. Agora, mais de 18 meses depois, à medida que as economias emergem das profundezas da pandemia global, essa preocupação é ainda maior.

O previsível ciclo de “oferta e demanda” de emprego é coisa do passado: independentemente dos altos e baixos cíclicos da economia, as empresas lutam cada vez mais para encontrar pessoas com as competências certas, na quantidade certa, nos momentos certos.

Uma maioria significativa dos líderes empresariais entrevistados (69%) informou que a quantidade de candidatos é menor do que a sua organização precisa para garantir o sucesso futuro de seus negócios. Muitos executivos (64%) disseram que o ritmo de recrutamento de trabalhadores é menor ou muito menor do que eles precisam e 57% disseram que lutaram para encontrar candidatos diversos.

As pessoas precisam de emprego e as empresas precisam de trabalhadores, mas quando as organizações buscam candidatos “perfeitos”, muitas vezes ignoram os perfeitamente capazes.

O que os líderes podem fazer para trazer as pessoas certas para as posições certas, melhorar as práticas de contratação e descobrir novos grupos de talentos?

A Accenture e o projeto da Harvard Business School sobre gestão do futuro do trabalho fizeram uma parceria para explorar o fenômeno dos trabalhadores ocultos: como seria bom se os empregadores conseguissem encontrar as milhões de pessoas que querem trabalhar e têm a capacidade para isso.



O status dos trabalhadores ocultos

O nosso relatório incluiu uma pesquisa com 2.275 executivos nos EUA, Reino Unido e Alemanha, além de entrevistas em vídeo com 125 trabalhadores ocultos em cinco países desenvolvidos, França, Alemanha, Japão, Reino Unido e EUA.

A história de cada pessoa era única, mas, essencialmente, a tendência era que se enquadrariam em uma das três narrativas de emprego. Elas também estavam:

“Trabalhando menos horas”

Trabalhando em um ou mais empregos de meio período, mas gostariam de trabalhar em tempo integral.

“Sem trabalho”

Desempregadas há muito tempo, mas ainda em busca de emprego.

“Fora do mercado de trabalho”

Atualmente não trabalhando e não procurando emprego, mas poderiam estar trabalhando nas circunstâncias certas.

Veja todas

A compreensão do fenômeno dos trabalhadores ocultos começa com o motivo de estarem fora do mercado de trabalho. Quanto do fluxo de estar dentro e fora do grupo de trabalho é voluntário e involuntário?

O termo “involuntariamente inativo” caracteriza aqueles que pararam de trabalhar em decorrência de fatores econômicos, incluindo o término de contratos temporários, demissões ou doenças e deficiências. Aqueles que deixaram o mercado de trabalho por razões como assistência, estudos e aposentadoria são os “inativos voluntários”.1



As histórias de trabalhadores ocultos

Os desempregados e subempregados incluem milhões de pessoas que querem trabalhar e possuem — ou podem desenvolver — muitas das competências que os empregadores atuais buscam.

Trabalhadores ocultos se enquadram em grupos distintos. Colocá-los em uma mesma categoria obscurece as razões pelas quais não têm o emprego ideal e as possíveis soluções para si e os empregadores.

A nossa pesquisa identificou várias categorias de pessoas que se tornaram trabalhadores ocultos, incluindo pessoas com:

Problemas de saúde

Desafios físicos, mentais e de neurodiversidades ou histórico de abuso de substâncias.

Lacunas no histórico profissional

Desempregados de longo prazo ou previamente encarcerados.

Responsabilidades de cuidados familiares

Cuidadores de crianças ou adultos/idosos.

Poucas qualificações formais

Nenhuma qualificação escolar ou abaixo de uma educação de nível superior.

Realocação necessária

Veteranos, imigrantes e aqueles que mudam de endereço.

Histórico desfavorecido

Criados em um lar ou cujos pais não trabalhavam ou tinham cuidadores.

Veja todas

A nossa análise também mostra que ser mulher, ter baixa renda familiar, informar uma deficiência e ter responsabilidades maternais são os marcadores mais comuns de trabalhadores que lutam para entrar no mercado de trabalho em tempo integral.

Trabalhadores ocultos tendem a ser menos instruídos que a força de trabalho ativa, mas muitos podem trabalhar em diferentes níveis de competência e possuem uma boa graduação. Nos EUA, quase um quarto tem pelo menos uma formação.2

O efeito exacerbado da pandemia

A medida em que a pandemia prejudicou a população subempregada e desempregada não pode ser exagerada. Na verdade, mais de dois terços nos disseram que estavam dispostos a assumir um emprego, mesmo que isso os colocasse em risco de contrair ou espalhar a COVID-19.

Também é importante que os empregadores reconheçam que, em muitas frentes, a pandemia não abriu novos caminhos; só piorou as condições existentes.

41%

41% dos trabalhadores ocultos disseram que encontrar trabalho era tão difícil antes da COVID-19 quanto durante, segundo a nossa pesquisa realizada durante a pandemia.

52%

Mais da metade (52%) dos trabalhadores ocultos relatou que as barreiras que enfrentam na busca por trabalho são as mesmas do que antes da pandemia.

Um fluxo pós-pandemia de pessoas no mercado não diminui o desafio de recrutamento do candidato certo e qualificado para o trabalho certo. À medida que as empresas se reagrupam e reinventam, o déficit de competências deve se intensificar. O que os líderes podem fazer?

Como contratar trabalhadores ocultos

Aqueles que não contrataram trabalhadores ocultos expressaram preocupações sobre o impacto nas operações dos negócios: 40% disseram que a contratação desses trabalhadores os tornaria significativamente menos competitivos; 50% acreditavam estes aumentariam consideravelmente a sua exposição ao risco; e 41% estavam convencidos de que os trabalhadores ocultos contribuiriam para um retorno financeiro negativo para a sua organização.

Quase dois terços de todos os líderes empresariais relataram que os trabalhadores ocultos tiveram melhor desempenho nas 6 áreas mais importantes: atitude e ética, produtividade, qualidade do trabalho, envolvimento dos funcionários, inovação e atendimento. Eles também disseram que o custo de contratação e retenção é igual ou menor em comparação às fontes tradicionais de talento.

As empresas que mais contratam trabalhadores ocultos eram 36% menos propensas a enfrentar a escassez de talentos e competências. Além disso, essas empresas melhoraram a diversidade das equipes e diminuíram 35% as chances de enfrentar desafios com isso.

Sistemas de recrutamento e de identificação dos candidatos minimizam o tempo e os custos que os recrutadores gastam para encontrá-los. Por outro lado, eliminam muitos candidatos qualificados em função desse processo.

Critérios de emprego que podem ser “afirmativos”, no qual o candidato tem uma competência ou qualificação específica, ou “negativos”, ou seja, a inscrição e/ou o currículo de um candidato não possui nenhum atributo. Por exemplo, um critério negativo comum é condenação criminal, o que impede a contratação de muitas pessoas.

Muitos sistemas eliminam currículos se o histórico profissional tiver uma lacuna superior a alguns meses. Quanto mais exigências os empregadores incluem nos anúncios de emprego, mais eles estreitam a chance de encontrar o talento que precisam. Em vez de se concentrar em “um item” que elimina os candidatos, os empregadores devem especificar um pequeno conjunto de 6 a 8 competências obrigatórias e subjetivas que selecionam mais candidatos.

O escopo completo da mudança necessária é nada menos do que uma transformação cultural.

O big data é tão bom quanto os vieses humanos sobre os quais é construído, que incluem normas ultrapassadas na contratação e pré-concepções inconscientes e conscientes. Mesmo as empresas que se orgulham de uma cultura declarada de inclusão se veem atraindo e contratando os mesmos tipos de candidatos repetidamente.

As empresas podem realizar uma revisão minuciosa de seus esforços de responsabilidade social corporativa (RSC) e fazer dois conjuntos essenciais de perguntas. Primeiro: o que deu certo? Onde a atividade da RSC conseguiu acessar novos e diversos grupos de talentos? Como a empresa pode aplicar lições aprendidas em maior escala em toda a organização? Segundo: o que não deu certo? O que entregou apenas resultados ruins? O que provou ser não autêntico, infundado e ineficaz?

A jornada de cada empresa será única com base na honestidade ao analisar o passado e na sinceridade ao abraçar o futuro.

Quanto mais exigências os empregadores adicionam aos anúncios de emprego, mais eles estreitam a chance de encontrar o talento que precisam.

Como descobrir os melhores talentos

Repensar na contratação e na mudança de processos humanos e tecnológicos será um grande desafio. Manter o curso exigirá coragem e convicção.

As empresas precisam de pessoas para competir e ser produtivas. As pessoas querem trabalho para desfrutar da dignidade e de uma maior qualidade de vida. Quanto mais próximos os dois se alinham, maior o bem comum: uma economia mais forte e igualitária, além de prosperidade compartilhada de forma mais justa.

Sobre a pesquisa

Esta pesquisa foi realizada em parceria com a Harvard Business School. Ela se concentra na quantificação do business case e mecanismos pelos quais pessoas que muitas vezes são impedidas de aplicar todo o seu potencial no local de trabalho, como pessoas com deficiência, compromissos com a família, veteranos e ex-presidiários, podem aumentar e aprofundar a sua participação. A pesquisa é baseada em dados oficiais do mercado de trabalho, bem como pesquisas exclusivas de 2019 a 2020 de mais de 2000 empregadores e 8000 funcionários na Alemanha, Reino Unido e EUA.

1 World Economic Outlook, abril de 2018.

2 Pesquisa da Accenture com base em dados IPUMS CPS de março de 2020T1 combinados com resultados de modelagem econômica (com base em dados de 2015 a 2020).

Eva Sage-Gavin

Senior Managing Director – Talent & Organization


Kristen Hines

Former Managing Director – Talent & Organization, Inclusion & Diversity, Global Lead


Joseph Fuller

Professor of Management Practice Harvard Business School Co-lead Managing the Future of Work


Manjari Raman

Program Director and Senior Researcher Harvard Business School

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