STUDIE
Resilienz neu definiert: Von der Bereitschaft bis zur Neuerfindung
5 Minuten Lesezeit
11 Juni 2025
In Kürze
- Die Studie von Accenture zeigt, dass die Resilienz nach der Pandemie zwar wieder einen Höchststand erreicht hat, die entscheidenden Kompetenzen, auf denen sie beruht, jedoch schwinden.
- Die Resilienz gerät aus dem Gleichgewicht, da Unternehmen in bestimmte Kompetenzen investieren und dabei andere vernachlässigen. Das kann zu kritischen Schwachstellen führen.
- Unternehmen, die sich adaptive Resilienz zu eigen machen, schneiden in Zeiten der Volatilität besser ab als ihre Mitbewerber.
Ein Paradox zeichnet sich ab
Trotz einer Vielzahl von geschäftlichen, wirtschaftlichen und geopolitischen Turbulenzen zeigt die Studie von Accenture, dass die Resilienz nach der Pandemie wieder einen Höchststand erreicht hat.
Doch hinter diesen Fortschritten verbirgt sich eine tiefere Schwachstelle. Kratzt man an der Oberfläche so stellt man fest, dass während Unternehmen oberflächlich betrachtet resilienter zu sein scheinen, viele von ihnen zunehmend gespalten und schlecht ausgerichtet sind und darüber hinaus stagnieren.
01
Gespaltene Resilienz: Die Kluft wächst, während die Spitzenreiter auf dem Vormarsch sind
Die Kluft zwischen starken und schwachen Unternehmen nimmt zu, wobei Letztere im Resilienzindex von Accenture weiter zurückfallen.
Unsere Studie quantifiziert, was viele Führungskräfte intuitiv verstehen: Resilienz ist am wertvollsten in Zeiten der Disruption – wirklich resiliente Unternehmen schneiden in Zeiten hoher Belastung durchweg besser ab als ihre Konkurrenz und liefern einen überragenden Return on Resilience, wodurch sie für einen echten Wandel besser aufgestellt sind.
02
Unausgewogene Resilienz: Ein Flickenteppich, kein System
Nur 4 % der Unternehmen, die ihre Resilienz während der jüngsten Erholungsphase verbessert haben, machen Fortschritte in allen Resilienzdimensionen. Ein klarer Beweis dafür, dass die Resilienz stärker fragmentiert ist als in früheren Erholungsphasen.
Die größten Schwachstellen zeigen sich heute bei den Mitarbeitenden und der operativen Resilienz – den Grundpfeilern für Anpassungs- und Leistungsfähigkeit.
Technologische Resilienz – die Grundlage für den Wandel: Seit der Pandemie hat die technologische Resilienz für Führungskräfte oberste Priorität, insbesondere durch KI, Datenkapazitäten, Cybersicherheit und neuerdings auch durch KI der nächsten Generation, einschließlich agentenbasierter Architektur.
Wirtschaftliche Resilienz – Balance zwischen Kostendruck und Preisgestaltung: Die wirtschaftliche Resilienz steht unter unmittelbarem Druck, da Unternehmen schnell entscheiden müssen, welche Kosten sie aufgrund steigender Zölle, zunehmender Betriebskosten und schwankender Nachfrage abfedern können und welche sie weitergeben müssen.
Personelle Resilienz – unterbewertet und zu wenig gefördert: Im Wettlauf um die Einführung von KI und agentenbasierten Technologien setzen viele Unternehmen ihre Prioritäten auf Technologieinvestitionen, ohne auch die Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die sowohl Talente als auch Technologie stärken, mit viermal höherer Wahrscheinlichkeit ein langfristiges profitables Wachstum erzielen.
Operative Resilienz – ein kritischer blinder Fleck: Unser Resilienzindex zeigt in diesem Bereich einen anhaltenden Rückgang seit der Zeit vor der Pandemie. Der neue Maßstab für operative Resilienz, den viele Unternehmen nur schwer erfüllen können, ist die Echtzeit-Flexibilität, mit der sie auf plötzliche Veränderungen reagieren können, indem sie ihre Abläufe verlagern, umleiten oder neu konfigurieren.
03
Stagnierende Resilienz: Eine neue Ausgangsbasis wird geschaffen
Die Definition von Resilienz entwickelt sich in drei der vier Kernkompetenzen, die die Resilienz von Unternehmen im Falle von Disruptionen am unmittelbarsten beeinflussen – Technologie, Belegschaft und Produktion – rasant weiter, da neue Realitäten die Voraussetzungen für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit verändern:
- Technologie: Tiefgreifende Integration von generativen KI-Fähigkeiten in Kerngeschäftsprozesse und Einführung von agentenbasierten Architekturen.
- Belegschaft: Wie effektiv können menschliche und KI-Agenten innerhalb dynamischer, erweiterter Systeme zusammenarbeiten?
- Produktion: Fähigkeit, Lieferketten umzustellen, die Produktion zu verlagern und Partnerschaften schnell neu zu organisieren, wenn sich die Bedingungen ändern.
04
Adaptive Resilienz für eine neue Ära
Die Zukunft gehört den Unternehmen, die sich eine adaptive Resilienz zu eigen machen und Volatilität als den Motor betrachten, der Instabilität in Wachstumsimpulse und erhöhte Wettbewerbsfähigkeit verwandelt. Um dies zu erreichen, müssen Unternehmen:
- Volatilität als strategischen Vorteil begreifen, indem Ungewissheit als ein Signal zum Handeln betrachtet wird.
- Flexible Betriebsmodelle aufbauen, nicht um auf Krisen zu reagieren, sondern um ihnen zuvorzukommen.
- In die Belegschaft und nicht nur in Plattformen investieren, indem Talent als Quelle strategischer Vorteile und nicht als Kostenfaktor betrachtet wird.
- Eine Kultur fördern, die Disruption als normal ansieht und Resilienz nicht als Sicherheitsnetz, sondern als Sprungbrett für Innovation betrachtet.
Die Risiken die entstehen, wenn Sie jetzt nicht handeln, sind realer denn je. Diejenigen, die sich adaptive Resilienz zu eigen machen, werden nicht nur Disruptionen widerstehen: Sie werden sie nutzen, um zu führen, zu wachsen und die Zukunft zu gestalten, indem sie die Neuerfindung zu ihren eigenen Bedingungen vorantreiben.
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