Nach zwei Jahren rasanter KI-Entwicklung gehen globale Führungskräfte mit klarer Zuversicht in das Jahr 2026. Hinter dem Optimismus deuten die Daten jedoch auf ein komplexeres Bild hin – vermehrt zu Tage tretende Lücken, die der Skalierung und Wertschöpfung im Weg stehen.
Unterschiede in der Mitarbeiterstimmung, in den Adoptionsmustern sowie strukturelle Schwächen der Infrastruktur entscheiden im Hintergrund darüber, ob KI Mehrwert schafft. 2026 geht es nicht mehr um die Frage, ob Unternehmen KI einführen – denn das tun sie bereits. Vielmehr geht es darum, ob es gelingt, frühen Impact in nachhaltigen Mehrwert zu überführen.
Der Fokus auf Investitionen in digitale Technologien und KI verstärkt den zunehmenden Optimismus von Führungskräften in Bezug auf das Geschäftswachstum. Aber sind Unternehmen für KI bereit?
Der Fokus auf Investitionen in digitale Technologien und KI verstärkt den zunehmenden Optimismus von Führungskräften in Bezug auf das Geschäftswachstum. Aber sind Unternehmen für KI bereit?
82 %
der Führungskräfte erwarten für 2026 eine stärkere Veränderung als im Vorjahr – eine Diskrepanz von 24 Prozentpunkten im Vergleich zu den Mitarbeitenden.
55 %
der Führungskräfte fühlen sich auf technologische Disruptionen im Jahr 2026 vorbereitet, im Vergleich zu 49 % im Sommer 2025.
71 %
der Führungskräfte bewerten Investitionen in digitale Tools als ihre wichtigste Strategie für das Veränderungsmanagement – ein starker Anstieg im Vergleich zu 53 % im Sommer 2025.
Gemessen an den Veränderungen, die Ihr Unternehmen im Jahr 2025 erlebt hat, welchen Grad an Veränderungen erwarten Sie im Jahr 2026?
KI bleibt das Herzstück der Investitionsstrategien für 2026: Nahezu neun von zehn Unternehmen planen höhere Ausgaben – getrieben vor allem durch die fortschreitenden Fähigkeiten von KI.
KI bleibt das Herzstück der Investitionsstrategien für 2026: Nahezu neun von zehn Unternehmen planen höhere Ausgaben – getrieben vor allem durch die fortschreitenden Fähigkeiten von KI.
86 %
der Führungskräfte beabsichtigen, ihre KI-Investitionen im Jahr 2026 zu erhöhen.
78 %
betrachten KI nun als vorteilhafter für das Umsatzwachstum als Kostensenkungen – im Juni 2024 waren es nur 65 %.
32 %
der Führungskräfte verwenden KI-Tools täglich bei ihrer Arbeit, im Vergleich zu 8 % im März 2024.
Welche der folgenden strategischen Prioritäten haben aufgrund der Veränderungen in Ihrem Unternehmen an Bedeutung gewonnen?
Der Optimismus von Führungskräften für 2026 wird nicht von Bedenken bezüglich einer „KI-Blase“ beeinträchtigt.
Der Optimismus von Führungskräften für 2026 wird nicht von Bedenken bezüglich einer „KI-Blase“ beeinträchtigt.
46 %
der Führungskräfte geben an, dass sie ihre KI-Investitionen auch bei einer Marktkorrektur weiter steigern würden.
12 %
der Führungskräfte nennen den ROI als Hauptantriebsfaktor für KI-Investitionen, was die Notwendigkeit einer klareren Ausrichtung der Wertschöpfung unterstreicht.
Wie würde sich das Platzen der KI-Blase auf die Investitionsstrategie Ihres Unternehmens auswirken?
Die positive Stimmung in den Führungsetagen spiegelt nicht wider, was viele Beschäftigte tatsächlich erleben – obwohl Talente der entscheidende Faktor für die Skalierung von KI sind.
Die positive Stimmung in den Führungsetagen spiegelt nicht wider, was viele Beschäftigte tatsächlich erleben – obwohl Talente der entscheidende Faktor für die Skalierung von KI sind.
23 %
der Führungskräfte geben an, dass sie mit einem verbesserten Zugang zu qualifizierten Talenten und Schulungen die KI rascher beschleunigen und skalieren könnten.
38 %
der Mitarbeitenden glauben, dass ihr Unternehmen effektiv auf technologische Disruptionen reagieren kann, während nur 30 % zuversichtlich sind, wie ihr Unternehmen mit der Disruption im Talentmarkt umgehen wird.
48 %
der Mitarbeitenden fühlen sich in Bezug auf ihren Arbeitsplatz sicher – das sind elf Prozentpunkte weniger als noch 59 % im Sommer 2025.
59 %
glauben auch, dass junge Berufstätige aufgrund von Automatisierung und KI Schwierigkeiten haben werden, eine Stelle zu finden.
Inwieweit ist Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach darauf vorbereitet, im Jahr 2026 auf die folgenden Formen von Disruption zu reagieren?
KI wird weithin als treibende Kraft für das Umsatzwachstum angesehen, aber nur 32 % der Führungskräfte geben an, dass sie nachhaltige, unternehmensweite KI-Auswirkungen erzielt haben.
KI wird weithin als treibende Kraft für das Umsatzwachstum angesehen, aber nur 32 % der Führungskräfte geben an, dass sie nachhaltige, unternehmensweite KI-Auswirkungen erzielt haben.
32 %
der Mitarbeitenden geben an, dass sie regelmäßig mit KI-Agenten arbeiten, und nur 27 % stimmen voll und ganz zu, dass sie Vertrauen haben, Aufgaben an die KI zu delegieren.
39 %
der Mitarbeitenden testen zuerst KI-Tools, bevor sie sich an Kolleg:innen wenden – das sind 15 Prozentpunkte weniger als im Sommer 2025.
81 %
der Mitarbeitenden sind der Ansicht, dass die Führungsebene die täglichen Auswirkungen von KI auf ihre Arbeit versteht, dennoch fühlen sich viele weiterhin nicht in die Diskussion einbezogen.
20 %
der Mitarbeitenden fühlen sich wie aktive Mitgestalter:innen in der Art und Weise, wie KI ihre Arbeit verändert.
17 %
geben an, dass sie KI gerne nutzen und nach neuen Möglichkeiten suchen, sie anzuwenden – zuvor waren es 21 %.
13 %
geben an, dass sie häufig irreführende und qualitativ schlechte Ausgaben erhalten, wenn sie ihre KI-Systeme einsetzen.
Die zunehmende Zurückhaltung in Bezug auf qualitativ hochwertige KI-Ergebnisse und die Stärke der unternehmerischen Datengrundlage signalisieren ein ernsthaftes Risiko für eine nachhaltige Akzeptanz am Arbeitsplatz.
Wie würden Sie Ihre Erfahrungen mit KI-Agenten beschreiben?
Der menschliche und der KI-Faktor werden den Erfolg im Jahr 2026 bestimmen
Die größte Hürde für den Wertbeitrag von KI ist nicht mehr die Technologie, sondern die fehlende Ausrichtung auf die Mitarbeitenden, die lernbereit sind.
43 %
geben an, dass eine eingehende Schulung ihnen mehr Sicherheit bei der Verwendung von KI-Tools verleihen würde.
79 %
geben auch an, dass sie eine positive Veränderung darin erkennen, neue Fähigkeiten erlernen und aufbauen zu können, innovativ (72 %) und am Arbeitsplatz engagierter zu sein (68 %).
40 %
geben an, dass sie durch ihre Schulung auf Rollenwechsel vorbereitet wurden.
Weiterbildung allein genügt nicht, um Bereitschaft oder Vertrauen aufzubauen und gefährdet damit den langfristigen KI‑Mehrwert. Vielmehr muss Mitarbeitenden eine klare Vision vermittelt werden.
Die Diskussion darüber, wie sich erste Produktivitätsgewinne und neue Arbeitsweisen in langfristigen Mehrwert übersetzen lassen, weitet sich zunehmend von der Führungsebene zur Belegschaft aus. Dabei wird immer deutlicher, dass die größte Hürde zur Entfaltung des KI‑Potenzials darin liegt, die Menschen auf dieser Reise mitzunehmen. 2026 wird diejenigen begünstigen, die das Vertrauen in ihre technologischen Investitionen mit einer konsequenten Ausrichtung auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden verknüpfen.
Methodik
Accenture führte zwischen November und Dezember 2025 zwei ergänzende weltweite Umfragen durch. In der ersten Umfrage wurden 3.650 Führungskräfte aus den weltweit größten Unternehmen (Jahresumsatz über 500 Millionen US-Dollar) in 20 Branchen und 20 Ländern befragt. In der zweiten Umfrage wurden 3.350 Mitarbeitende von Unternehmen derselben Größe, ebenfalls in 20 Branchen und 20 Ländern, befragt. In Kombination erfassen diese Umfragen Perspektiven des aktuellen Geschäftsumfelds, einschließlich der Faktoren, die zu Disruptionen führen, der Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren, sowie der Auswirkungen neuer Technologien wie KI und generativer KI auf Talente. Die Umfragen haben eine Fehlermarge von +/- 1,6 % bei Führungskräften und +/- 2,1 % bei Mitarbeitenden.
Führungskräfte:
- Chief Executive Officer
- Chief Strategy Officer
- Chief Innovation Officer
- Chief Technology Officer
- Chief Information Officer
- Chief Operating Officer
- Chief Supply Chain & Operations Officer
- Chief Production Officer
- Leitung Forschung und Entwicklung
- Chief Marketing Officer
- Chief Sales Officer
- Chief Customer Officer
- Chief Financial Officer
- Chief HR Officer
- Chief Data Officer
- Chief Analytics Officer
- Chief Experience Officer
Nur US-Bundesregierung/öffentlicher Dienst:
- Chief Compliance Officer
- Chief Digital Officer
- Chief Procurement Officer
- Director General/Minister/Executive Director
- Deputy Minister/Deputy Director
- Secretary/Assistant Secretary
- Division Chief
- Chief Marketing Officer/Director of Communications
- Chief Security Officer
- Australien
- Brasilien
- Kanada
- China
- Frankreich
- Deutschland
- Indien
- Irland
- Italien
- Japan
- Niederlande
- Singapur
- Saudi-Arabien
- Südafrika
- Spanien
- Schweden
- Schweiz
- Vereinigte Arabische Emirate
- Vereinigtes Königreich
- USA
- Luft- und Raumfahrt und Verteidigung
- Fluggesellschaft, Reisen, Transport
- Automobil
- Bankwesen (Privatkunden)
- Kapitalmärkte (einschließlich Investment Banking)
- Chemie
- Kommunikation, Medien und Unterhaltung
- Konsumgüter
- Energie
- Gesundheit
- Hochtechnologie
- Industriegüter und -ausrüstung
- Versicherungen
- Life Sciences
- Rohstoffe
- Öffentlicher Dienst
- Einzelhandel
- Software und Plattformen
- US-Bundesregierung
- Versorgungsunternehmen
- Januar 2025, Pulse of Change
- September 2024, Pulse of Change
- Mai 2024, Pulse of Change
- März 2024, Pulse of Change