Loslassen, um zu wachsen

In Kürze

• Erfahrene Geschäftsleute wissen, dass Fusionen und Übernahmen ein entscheidender Hebel für Wachstum sind - Desinvestitionen werden nur selten eingesetzt.
• Historisch gesehen wird bei Desinvestitionen viel Energie für den Transaktionsstrom aufgewendet, obwohl der wahre Wert im Betriebsstrom liegt.
• Veräußernde sollten Desinvestitionen nicht als umgekehrte Fusion betrachten und von den Erfahrungen führender Unternehmen lernen.

Makroökonomische Bedingungen, geopolitische Spannungen, steigende Zinssätze, sinkende Bewertungen, aktivistische Investoren und andere Faktoren haben dazu geführt, dass  Unternehmensportfolios neu ausgerichtet werden. Führungskräfte stellen sich dieser Herausforderung auf eine beschleunigte, provokative und wertorientierte Weise.

Unter diesen Umständen wissen erfahrene Geschäftsleute, dass Fusionen und Übernahmen das Wachstum vorantreiben. Desinvestitionen hingegen werden nur selten zu diesem Zweck eingesetzt und nicht "in Serie" gestestet.

Desinvestitionen sind ein wichtiger Hebel für Wachstum - und Neuerfindung - und die Trends deuten darauf hin, dass sie bald ihren großen Auftritt erleben werden. Sind die Führungskräfte bereit?

Führungskräfte werden ihre Strategie und M&A-Prozesse neu erfinden

Die Volatilität nimmt aufgrund einer Reihe von Faktoren zu. Der Global Disruption Index von Accenture zeigt einen Anstieg des Störungsgrads um 200 % zwischen 2017 und 2022. Strukturelle Veränderungen im Geschäftsbetrieb sind jetzt die Norm. Eine Accenture-Analyse während der Rezession 2023 zeigt, dass 75 % der Führungskräfte erwarten, dass sich das Tempo der Neuerfindung in ihren Unternehmen beschleunigen wird.

Fusionen und Übernahmen gelten als Motor für anorganisches Wachstum und sind in letzter Zeit zu einem zentralen Bestandteil von Neuerfindungsstrategien geworden. Von den 11 Funktionsbereichen, die in der Analyse untersucht wurden, nannten die Führungskräfte Analytik, Strategie und Fusionen und Übernahmen als die Funktionen, die am häufigsten neu erfunden wurden.

Führende Veräußernde erkennen die Kraft des "Loslassens, um zu wachsen

Die Geschäftsführung kann die Bedeutung von Desinvestitionen als wesentlichen Bestandteil ihrer Neuerfindungen und letztlich ihrer Wachstumsstrategien neu definieren. Die herkömmliche Motivation für Desinvestitionen war "loslassen, um sich zu trennen" - sprich, sich von leistungsschwachen Teilen eines Unternehmens zu trennen. In der Vergangenheit setzten Unternehmen Desinvestitionen als Hebel zur Monetarisierung von Vermögenswerten in ihren Portfolios oder von Vermögenswerten, die ein anderes Investorenprofil aufweisen, ein.

Heutzutage konzentriert sich die Geschäftsführung auf natürliche Synergien und versucht, nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte oder Geschäftsbereiche, die keinen Mehrwert schaffen, zu veräußern. So können sie Kapital für strategische Initiativen freisetzen und das Management sich auf kritische KPIs konzentrieren. Auch wenn Veräußerungen bisher kaum als Wachstumsmotor genutzt wurden, zeichnet sich ein Wandel ab: Führungskräfte beginnen, den Wert ihres Gesamtportfolios zu hinterfragen.

Führende Veräußernde zeigen, dass man loslassen kann, um zu wachsen: Von 2016 bis 2020 erzielten Geschäfte, die Veräußerungen abgeschlossen haben, eine durchschnittliche Zweijahres-Gesamtrendite (Total Shareholder Return, TSR), die den S&P 500 um fast das Dreifache übertraf, im Vergleich zu Unternehmen, die im gleichen Zeitraum nur Akquisitionen tätigten.

Was Veräußernde richtig machen

Die Accenture-Analyse der Veräußerungsaktivitäten von 2016 bis 2020 ergab: Unternehmen, die Veräußerungen in Serie richtig angewendet haben, gewinnen. Von den mehr als 1.300 untersuchten Veräußerungstransaktionen im Zeitraum 2016 bis 2020 entfiel die überwiegende Mehrheit (77 %) auf Unternehmen, die in diesem Zeitraum nur eine Transaktion abschlossen und eine durchschnittliche Rendite von fast 20 % erzielten. Bei Unternehmen, die in diesem Zeitraum mehr als fünf Transaktionen abschlossen, lag die durchschnittliche Rendite dagegen nur bei 1 %.

Die verbleibenden 21 % der Transaktionen von Unternehmen, die im gleichen Zeitraum zwischen zwei und vier Transaktionen abgeschlossen haben, erzielten jedoch eine durchschnittliche Rendite von 25,1 %.

Unsere Analyse ergab ähnliche Erkenntnisse in Bezug auf die Transaktionsgröße. Unternehmen, die Veräußerungsgeschäfte zwischen 500 Mio. und 1 Mrd. USD - 17 % aller Transaktionen in diesem Zeitraum - abwickelten, erzielten deutlich höhere TSRs als bei kleineren oder größeren Geschäften.

Ein vereinbarter Deal ist längst kein abgeschlossener Deal

Eine Veräußerung ist keine umgekehrte Fusion. Bei einer Fusion werden 80 % der Arbeit erst nach dem Abschluss erledigt.  Bei Veräußerungen ist das Gegenteil der Fall. Die meiste Zeit wird bei herkömmlichen Veräußerungen von Anwält:innen, Buchhalter:innen und Bänker:innen auf den Transaktionsablauf verwendet, um das Geschäft abzuschließen. Diese unverhältnismäßige Aufmerksamkeit geht zu Lasten dessen, wo die Energie bei Veräußerungen investiert werden sollte und wo der wahre Wert liegt: im operativen Bereich.

Es ist zwar wichtig, die Transaktion zu managen, aber der Gesamtwert - und der TSR - des Unternehmens wird durch die erfolgreiche Trennung der Geschäftsbereiche maximiert. Dies bedeutet, dass bestimmte Erfolgsfaktoren genutzt werden müssen, um eine ordnungsgemäße Trennung und einen reibungslosen ersten Tag für das neue Unternehmen und die verbleibenden Teile des Unternehmens zu erreichen. Ohne diese Erfolgsfaktoren kann alles schnell den Bach runtergehen. Eine gescheiterte, verzögerte oder ineffektive Veräußerung kann einen Kaskadeneffekt auslösen, der sich auf den TSR auswirkt.

Vier Geheimnisse für die Nutzung von Wert aus Veräußerungen

1. Durch Shared Services werden verlorene Kosten schneller eingedämmt.

Shared Services spielen eine Schlüsselrolle bei der Planung und Durchführung von Veräußerungen. Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen End-to-End-Outsourcing-Anbieter kann schnell und wertvoll sein und dazu beitragen, typische Herausforderungen bei der Trennung, wie z. B. Übergangsvereinbarungen (Transitional Services Agreements, TSAs), zu bewältigen.

2. Transparenz wichtiger als Unklarheit.

Im Gegensatz zu Fusionen ist die Unklarheit bei Trennungen angesichts der Vielzahl möglicher Ergebnisse viel größer. Insbesondere können Trennungen die Mitarbeitenden verunsichern und sich negativ auf die Arbeitsmoral auswirken. Aus diesem Grund benötigen Unternehmen eine solide und transparente Strategie für das Change Management, um allen Beteiligten Klarheit zu verschaffen - insbesondere den Mitarbeitenden und Kunden, die mit dem zu veräußernden Geschäft verbunden sind.

3. Technologie trägt zur schnelleren Wertsteigerung bei.

Eine Veräußerung kann ein Katalysator sein, um Technologien zu überspringen, umfassendere Systemmigrationen zu evaluieren und die allgemeine Umstrukturierung des Geschäfts eines Unternehmens zu verstärken - und dennoch einen erheblichen Wert für die Aktionäre zu schaffen. Eine rasche Abspaltung ist von großem Wert, weshalb die Veräußernden ihre IT vor dem ersten Tag auf den neuesten Stand bringen sollten. Das bedeutet vor allem, dass der Fokus auf Geschwindigkeit und Sicherheit liegt, die bei wichtigen IT-Entscheidungen an erster Stelle stehen.

4. Die Markenstrategie sollte ebenso Priorität haben.

Veräußerungen bieten Unternehmen die Möglichkeit, ihre Marken neu zu konzipieren. Das Scheitern einer Markenstrategie kann zu einer Fehlausrichtung der Markenwahrnehmung führen und die Trennung erschweren. Es ist von entscheidender Bedeutung, zu bestimmen, was bei den wichtigsten Stakeholdern auf Resonanz stößt, den "North Start" zu identifizieren und sie dann auf ihren neuen Zweck auszurichten. Wenn sie richtig gemacht wird, kann eine umfassende Markenstrategie die Grundlage für langfristiges Wachstum bilden.

Das Geschäft darf nicht verloren gehen

Richtig durchgeführte Veräußerungen sind nicht nur eine Taktik, um sich von leistungsschwachen Teilen des Geschäfts zu trennen, sondern auch ein starker Hebel für Wachstum. Letztlich gibt es drei wichtige Richtlinien für Führungskräfte, die sie im Auge behalten müssen:

• Gehen Sie über die Transaktion hinaus. Konzentrieren Sie sich darauf, den operativen Ablauf richtig zu gestalten, anstatt sich mit den Details des Transaktionsablaufs zu befassen. Eine frühzeitige und intensive Beschäftigung mit diesen operativen Elementen wird eine erfolgreiche Veräußerung ermöglichen.
  

• Nutzen Sie die richtigen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Technologien, Daten und Talente, um den Abschluss zu beschleunigen. Denken Sie daran, dass Veräußerungen eine Gelegenheit sind, durch die Umgestaltung des Mutterunternehmens zusätzlichen Wert zu schaffen. Ziehen Sie dabei Dritte hinzu, die helfen können, TSAs zu minimieren und verlorene Kosten einzudämmen.
  

• Lernen Sie von den führenden Unternehmen. Führende erfahrene Geschäftsleute haben die größten Renditen aus ihren Transaktionen erzielt, indem sie nicht nur weniger, kleinere Desinvestitionen durchgeführt, sondern sich auch auf überschaubare Geschäftsgrößen konzentriert haben, bei denen sich die Transaktion für das Geschäft lohnt.