En resumen

En resumen

  • ¿Cómo pueden las empresas seguir digitalizándose en tiempos de demanda lenta y cadenas de suministro inestables? Centrándose en la colaboración entre funciones.
  • La falta de colaboración en desafíos complejos, como la transformación digital, es siempre un factor que puede costar a las organizaciones el retorno de la inversión y el crecimiento de los ingresos futuros. Tanto más en el momento actual y con la crisis económica, el antiguo problema de los silos podría ser desastroso.
  • Hemos descubierto un grupo de empresas que han resuelto el enigma de la colaboración, que trabajan a través de líneas funcionales para innovar, mantenerse relevantes e impulsar el crecimiento económico.


Llegar al Centro de la Colaboración Multifuncional

Las crisis mundiales como la actual pandemia son tan complejas que sólo pueden ser abordadas cuando los equipos de todas las disciplinas y de toda la organización trabajen juntos. Romper los silos a toda costa. Médicos que trabajan con líderes del gobierno, enfermeras que trabajan con gerentes de la cadena de suministro, expertos en enfermedades infecciosas que trabajan con directores generales de casi todas las industrias.

Por su parte, las empresas mundiales que se encuentran en la primera línea de la crisis han podido colaborar bien fuera de su organización, aprovechando ideas, personas y recursos para el bien mayor de la humanidad. ¿Pero qué pasa dentro de la organización? ¿Están las funciones de negocio colaborando entre sí para abordar los problemas más complejos que enfrenta la empresa, independientemente de COVID-19, como las nuevas amenazas competitivas y la transformación digital? ¿Están aprovechando tecnologías clave como la nube, el análisis de datos y el intercambio de datos para impulsar el valor?

El estudio de Investigación de Industria X de Accenture muestra que muchas empresas establecidas todavía luchan con la colaboración entre funciones. En una encuesta realizada antes de la pandemia COVID-19 a más de 1.500 ejecutivos mundiales de alto nivel y directivos de empresas industriales, el 75 por ciento afirma que las diferentes funciones empresariales (por ejemplo, I+D, ingeniería, producción, marketing, operaciones y ventas) compiten entre sí en lugar de colaborar en los esfuerzos de digitalización.

El problema de los silos sigue creciendo, pero esta vez en medio de las transformaciones digitales de las empresas. Y está impactando tanto en los resultados finales como en la línea superior. Considera estos hallazgos de nuestro estudio.

  • La competencia entre las distintas funciones está causando inversiones redundantes en proyectos digitales, y los ejecutivos esperan un aumento del 6,3 por ciento en los costos como resultado. Los números reportados para el mismo período de 2017 a 2019 estuvieron cerca, con los costos reales creciendo casi un 6 por ciento durante el mismo período
  • Se esperaba que las inversiones digitales realizadas por los líderes de funciones ayudaran a aumentar los ingresos de la compañía en un 11,3 por ciento cada año desde 2017 hasta 2019. ¿Y las cifras reales reportadas para este período? Un poco más del 6 por ciento de crecimiento de ingresos al año en promedio, casi la mitad de lo que se esperaba.
  • Dos de tres (64 por ciento) empresas no ven que las inversiones digitales impulsen en absoluto el crecimiento de sus ingresos.

La falta de colaboración en desafíos complejos, como la transformación digital, es siempre un factor que puede costar a las organizaciones el retorno de la inversión y el crecimiento de los ingresos futuros. Tanto más en el momento actual y con la crisis económica, el antiguo problema de los silos podría ser desastroso.

Así que, para los ejecutivos, la pregunta es: ¿cómo se se debe trabajar? ¿Cómo se permite suficiente experimentación, fragmentación y competencia entre funciones para cosechar los beneficios de la innovación y la experimentación iterativa? ¿Y cómo se puede volver a controlar todo y asegurar la cantidad adecuada de alineación, colaboración y armonización? ¿Cuándo y dónde se interviene, corrige el rumbo y se realinea?


Nigel Stacey

Industry X Global Lead


Raghav Narsalay

Managing Director, Global Research lead, Industry X


Aarohi Sen

Principal, Thought Leadership, Industry X


Ilich Pérez

Director de Industry X en Accenture ​​Chile​​

Beneficios de la colaboración entre funciones



Con el descubrimiento de que la competencia entre funciones está perjudicando el crecimiento futuro y los objetivos más amplios de la transformación digital, tratamos de identificar las empresas que han logrado descifrar esto. Nuestro objetivo era entender quiénes son y cómo rompen los silos funcionales para fomentar una mayor colaboración e innovación. Empezamos por buscar empresas que superaran a sus pares de la industria en el incremento de los ingresos con sus inversiones digitales y que hubieran logrado un crecimiento de sus ingresos por encima de la media de la industria en los últimos tres años.

Surgió un pequeño grupo de empresas manufactureras e industriales. Representando el 22 por ciento de nuestra muestra, estos Campeones invirtieron 1,5 veces más (39 por ciento de sus ingresos totales) que el resto en la transformación digital de sus funciones. Pero disfrutaron de ganancias en los ingresos que fueron más de cuatro veces superiores, 27 por ciento comparado con el 6,6 por ciento ( ver Figura 1).


Figura 1: Inversiones en Transformación Digital

Promedio de las inversiones en transformación digital realizadas en todas las funciones como porcentaje de los ingresos (2017-2019)




Ganancias porcentuales medias de ingresos como resultado de las inversiones en transformación digital realizadas en todas las funciones (2017-2019)



Pero con los Campeones invirtiendo más de un tercio de sus ingresos en proyectos digitales, ¿fue rentable su mayor crecimiento en ingresos? Examinamos las cifras reales de EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos) y encontramos que los Campeones disfrutaron de un crecimiento de EBIT del 27 por ciento durante el período 2017-19, mientras que el resto sólo alcanzó un crecimiento del 2,1 por ciento (ver Figura 2).



Figura 2: Crecimiento Rentable con Digital

Ganancias porcentuales medias de ingresos como resultado de las inversiones en transformación digital realizadas en todas las funciones (2017-2019)


Figura 3: Los Mercados Apuestan por los Campeones

Índice del precio medio diario de las acciones (fecha base 1 de enero de 2020)



Claramente, los Campeones estaban mejor en la generación de ingresos rentables con sus inversiones digitales. Pero eso fue antes de COVID-19. ¿Serían capaces de sobrellevar la tormenta? Estudiamos los movimientos de los precios de las acciones de las empresas en nuestra encuesta y encontramos que los mercados esperan que los Campeones se desempeñen mejor durante la crisis (ver Figura 3).

Por encima de todo, estas empresas han descubierto cómo romper los silos aprovechando el poder de las plataformas en la nube y compartiendo datos, obteniendo resultados en el proce

El Secreto de
los Campeones


También hemos identificado cinco comportamientos clave que los diferencian de otras empresas. Estos Campeones son más propensos a hacerlo:

  1. Claridad y un objetivo común. Aclaran "qué" significa la transformación digital para la organización y por qué todos deben colaborar bajo una misión conjunta.
  2. La responsabilidad de los ejecutivos. Hacen responsables a los ejecutivos de la estrecha colaboración entre las funciones empresariales.
  3. Elegir las apuestas correctas. Los campeones dan prioridad a los proyectos que requieren o estimulan una estrecha colaboración entre las funciones.
  4. Interoperabilidad de la plataforma. Invierten en plataformas de colaboración y las amplían evitando la acumulación de soluciones "en silos".
  5. Convergencia IT-OT. Establecen las reglas para su tecnología de información y operación, y cómo los dos trabajan en conjunto.


Guía para la colaboración
entre áreas


Para la transformación digital, una de las claves es asegurar que lo que se gana en una función no se desperdicie en otras funciones como resultado de definiciones de valor dispares. Los Campeones se aseguran de que cada función se construya en armonía con, y encima de, el valor creado en otras funciones.

Para superar los desafíos comunes de colaboración y armonizar los esfuerzos de digitalización en todas las funciones, las empresas deben centrarse en estas cinco acciones clave que llevan a cabo nuestros Campeones.


01. Planificar el trabajo y trabajar en el plan:

Ser específico, prescriptivo y claro sobre la visión y misión de su transformación digital.

No basta con elaborar una estrategia comercial global y enumerar los resultados deseados. Es crucial planear una estrategia de transformación digital específica, de varias fases, y difundirla ampliamente a todos y cada uno de los involucrados. También es imperativo desarrollar un plan de ejecución para ver a través de cada paso de la transformación.

Asignar la propiedad y la responsabilidad en torno a la colaboración entre funciones.

El 82 por ciento de los Campeones tiene un ejecutivo que dirige la transformación digital y es responsable de su éxito en cada función. Si hay un líder a cargo de las operaciones de digitalización, también se le debe dar a esa persona la responsabilidad de afectar los cambios organizativos necesarios para sacar el máximo provecho de las inversiones digitales de la empresa. Tener la misma persona aumenta las posibilidades de éxito.

Dar prioridad a los proyectos digitales que estimulen la colaboración entre funciones.

Los campeones saben dónde y cómo asignar el capital. Lo hacen dando prioridad a los proyectos que requieren una colaboración multifuncional, que luego se financian y ejecutan en toda la organización.

Asegurarse de que todas sus soluciones y plataformas digitales sean interoperables.

Los campeones saben cómo armonizar diferentes plataformas tecnológicas en la nube, asegurándose de que trabajan juntos sin problemas hacia resultados mutuos. Los Campeones tienen más probabilidades de que sus plataformas digitales funcionen y se comuniquen bien.

Construir políticas de gobierno inteligentes de IT-OT desde el principio.

La colaboración entre funciones funciona mejor cuando los equipos están equipados con la tecnología y la experiencia para recopilar, entregar y analizar los datos de manera que desbloqueen las mejores visiones.

Conclusión:
Si quieres ir rápido, ve solo.
Si quieres ir más lejos, vayan juntos


La colaboración entre funciones cruzadas no es un estado final, ni siquiera un medio para un fin. Debe ser un imperativo central de organización para las empresas en un mundo post-COVID-19 y un foco estratégico para los ejecutivos encargados de sostener los esfuerzos de transformación digital. Cuando se ejecuta de manera eficaz, una mayor colaboración a través de las fronteras funcionales no sólo puede reducir el desperdicio y los costos, sino también obtener beneficios financieros cuantificables.

A medida que las empresas siguen lidiando con la adopción y aplicación de tecnologías digitales, o con la aceleración de sus transformaciones digitales, pueden perder fácilmente de vista la colaboración entre distintas funciones. Pero los Campeones reconocen que es fundamental para sus negocios. Al igual que la eficiencia y la productividad, se está convirtiendo en un barómetro cada vez más importante para el éxito en tiempos difíciles.

Obtener lo Esencial

Acerca de la Investigación


En los meses de enero y febrero de 2020, encuestamos a 1.550 altos ejecutivos de compañías que abarcan 14 industrias diferentes y se distribuyen en 11 países con ventas anuales que superan los 1.000 millones de dólares.

En la encuesta, pedimos a los ejecutivos que informaran sobre los nombres de sus empresas y las inversiones que habían hecho para transformar digitalmente las funciones clave de los negocios. También recogimos datos sobre el impacto que estas inversiones tuvieron tanto en los costos como en los ingresos. Comparamos los datos de la encuesta sobre la inversión digital y su impacto, con la información financiera comunicada públicamente para determinar la pérdida de valor debida a la competencia entre funciones. Identificamos a los Campeones como empresas que cumplían dos criterios:

  1. Superaron el promedio de la industria en cuanto al impacto interfuncional de las inversiones en transformación digital sobre los ingresos, en el período comprendido entre 2017 y 2019.
  2. El crecimiento general de sus ingresos en el período de tres años fue mayor que el de sus pares de la industria.
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