Fünf Eigenschaften technologieorientierter CEOs

Traditionell haben CEOs Daten als eine weitere Informationsquelle für die Entscheidungsfindung betrachtet. Diese Sichtweise reicht heute nicht mehr aus. Daten haben sich zu einem der mächtigsten strategischen Vermögenswerte eines Unternehmens entwickelt. Sie können völlig neue Produkte, Dienstleistungen und Ertragsmodelle erschließen. Aber um diesen Wert auch zu nutzen, muss der CEO die Verantwortung für die Vision übernehmen. Die Datenstrategie muss ihre Wurzeln in der Führungsetage haben und darf nicht unter Schichten von isolierten Infrastrukturen begraben oder an einen Chief Data Officer delegiert werden, dem es an Unterstützung mangelt.

Einige CEOs übernehmen heute de facto die Rolle des Chief Data Officers. Sie verstehen es, strukturierte, unstrukturierte, synthetische und externe Daten zu kombinieren, um eine Neuerfindung einzuleiten. Sie verstehen die rechtlichen, regulatorischen, ethischen und politischen Aspekte im Zusammenhang mit Daten – und wissen, wie sie damit umgehen müssen. Noch wichtiger ist, dass diese CEOs Daten nicht als IT-Problem betrachten, sondern als Rohstoff für die Wertschöpfung und nachhaltige Differenzierung. Als CEOs können sie den Abbau von Silos und Investitionen in unternehmensweite Datenplattformen beschleunigen.

Da nur der CEO die Befugnis hat, funktionsübergreifend zu agieren und Anreize neu zu setzen, muss er auch die organisatorische Trägheit überwinden, die Daten in Silos gefangen hält. Ohne diese Intervention auf höchster Ebene können Datenstrategien ins Stocken geraten, da sie durch Revierkämpfe und falsch ausgerichtete Prioritäten fragmentiert werden.

Wenn CEOs sich persönlich für eine einheitliche Datenstrategie einsetzen, erzwingen sie eine einheitliche Ausrichtung. Sie beschleunigen Investitionen in unternehmensweite Plattformen. Sie stellen sicher, dass Teams Daten mit der erforderlichen Geschwindigkeit und dem nötigen Vertrauen teilen, verwalten und aktivieren, um Einblicke und Innovationen zu skalieren. Damit schaffen sie die digitale Grundlage für Agilität, Automatisierung und Wachstum.

Nehmen wir als Beispiel Onur Genç, CEO der Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Er hat das Bankwesen bei dem spanischen Bankengiganten nicht nur digitalisiert, sondern neu erfunden. Genç reduzierte das Onboarding von Kunden von Tagen auf Minuten, indem er externe und interne Daten zusammenführte. Die BBVA hat ihren digitalen Umsatz in den letzten vier Jahren verdoppelt, und heute werden 70 % ihres Umsatzes digital erzielt.

Technologiekompetenz entscheidet heute über den Erfolg: Unternehmen, die die besten Ingenieur:innen, Datenwissenschaftler:innen, KI-Spezialist:innen und Führungskräfte anziehen und die mit Technologie disruptive Werte schaffen können, werden gewinnen. Diese Talente lassen sich jedoch nicht von schrittweisen Veränderungen oder einer untergeordneten Position in der Organisationsstruktur begeistern. Sie möchten sich mit bedeutungsvollen Problemen mit echten Auswirkungen befassen und mit Führungskräften zusammenarbeiten, die ihr Fachwissen schätzen. Aus diesem Grund müssen CEOs von heute zu Talentmagneten werden und sich persönlich für die Rekrutierung, Bindung und Förderung von Top-Technologietalenten einsetzen.

Das bedeutet, dass CEOs die Rekrutierung von hochrangigen Technologietalenten nicht mehr an den CIO, den Chief HR Officer oder die darunter liegenden Ebenen auslagern können. In einer Welt, die zunehmend von digitaler Disruption geprägt ist, erfordert die Gewinnung von erfahrenen Technologieführungskräften ein direktes und nachhaltiges Engagement des Chief Executive. Mindestens einmal im Monat sollten CEOs mit hochkarätigen Technologieführungskräften außerhalb ihres Unternehmens in Kontakt treten, unabhängig davon, ob eine Stelle sofort verfügbar ist oder nicht. Dies schafft die Voraussetzungen dafür, dass CEOs mit Top-Talenten, die etwas bewegen können, ins Gespräch kommen und sie für sich gewinnen können.

Diese Dialoge sind strategischer Natur und nicht transaktional. Während solcher Gespräche sollte der CEO persönlich eine überzeugende Vision davon vermitteln, wohin sich die Branche entwickelt und wie ein Technologe aus einem leistungsstarken Umfeld dazu beitragen kann, eine Neuerfindung des Unternehmens zu ermöglichen – entweder als Mitglied der Geschäftsleitung oder des Vorstands.

Ohne ein technisch versiertes Führungsteam und einen technisch versierten Vorstand wird es einem CEO schwerfallen, Unterstützung für mutige, technologiegetriebene Entscheidungen zu gewinnen. Das liegt daran, dass eine strategische Neuerfindung mehr als nur eine Vision erfordert: Sie verlangt nach Verbündeten, die die Herausforderungen, die Werkzeuge und das Tempo des Wandels verstehen. Und sobald die richtigen Talente an Bord sind, muss sich der CEO noch stärker engagieren – mit regelmäßigen, zweiwöchentlichen Check-ins, um sicherzustellen, dass die Integration reibungslos verläuft und die Führungskraft vom ersten Tag an Wirkung erzielen kann.

Als Nächstes müssen CEOs die technologischen Fähigkeiten an der Spitze mit einer konsequenten Unternehmensführung in Einklang bringen. Vermeiden Sie es, die Verantwortung einer einzelnen Person zu übertragen, ohne zu klären, welchen Beitrag die übrigen Führungskräfte leisten werden. Ohne gemeinsame Rollen, klare Aufgaben und disziplinierte Koordination kommt die Dynamik zum Erliegen.

Der zuvor erwähnte CEO eines globalen Einzelhandelsunternehmens veranschaulicht diesen praxisorientierten Ansatz für Talent und Governance. Er holte eine neue Generation von Technologieführer:innen an Bord, um die digitale Strategie des Unternehmens neu zu erfinden. Darüber hinaus hat er diese Personen nicht nur eingestellt, sondern ihnen auch Verantwortung übertragen. Er hat die Abläufe neu strukturiert, die Unternehmenskultur auf dem Campus verändert und ein technologisches Umfeld geschaffen, das Spitzenkräfte anzieht. Indem er führende Technologieverantwortliche in den Mittelpunkt der Entscheidungsfindung stellte, stellte er sicher, dass Technologie nicht nur als Zusatzfunktion betrachtet wurde. Stattdessen wurde Technologie zum Wachstumsmotor des Unternehmens.

Es stimmt auch, dass fortschrittliche Technologien die Leistungsgrenze verschieben. CEOs, die dies verstehen, setzen nicht nur Tools ein. Sie gestalten auch die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, neu. Ob durch intelligente Bots oder Robotik der nächsten Generation – diese CEOs nutzen Automatisierung, um sowohl Kosten zu senken als auch die Unternehmensfunktionen zu verbessern. Sie müssen verstehen, wo Technologie Hebelwirkung entfalten kann, angefangen bei der Führungsetage bis hin zur Frontlinie, die zunehmend auf Menschen und Maschinen angewiesen ist. Indem sie ihre Mitarbeitenden direkt in die Gestaltung der Zukunft einbeziehen, motivieren diese Führungskräfte andere, sich auf die technologiegetriebene Zukunft einzulassen, anstatt sich ihr zu widersetzen.

In einem Pharmaunternehmen beispielsweise sitzt nun ein Roboter in dem Raum, in dem Entscheidungen über klinische Studien getroffen werden. Er stimmt nicht ab, sondern informiert. Durch die Verarbeitung großer Mengen wissenschaftlicher Literatur und interner Daten liefert der Roboter Erkenntnisse, die für Menschen allein unmöglich wären. Das Ergebnis: bessere Entscheidungen, und zwar schneller. All dies wurde möglich, weil der CEO des Unternehmens die mutige Entscheidung traf, den Roboter in das Herz der Forschungs- und Entwicklungsabteilung zu integrieren.

In der Versicherungsbranche verfolgte Peter Zaffino, Vorsitzender und CEO von AIG, einen ähnlichen Weg. Er hat die Risikoprüfung bei dem Versicherungsriesen nicht automatisiert, sondern optimiert. Zaffino machte deutlich, dass Risikoprüfer für das Unternehmen von zentraler Bedeutung sind, und stattete sie mit modernsten Datentools aus. So wurden die Mitarbeitenden gestärkt, anstatt verdrängt zu werden. Diese Mischung aus menschlichem Urteilsvermögen und maschineller Intelligenz ist nur möglich, wenn CEOs Tech-Talente zu einer sichtbaren Priorität machen und selbst innovatives Verhalten an den Tag legen.

Grundsätzlich investieren führende Unternehmen in KI-gestützte Systeme, die menschliches Urteilsvermögen mit der Geschwindigkeit von Maschinen verbinden. Sie schaffen neue Workflows, schulen ihre Mitarbeitenden um und passen Anreize an. Anstatt Menschen zu ersetzen, ergänzen sie sie. CEOs, die diese Nuance verstehen, werden den Weg vorgeben.

Kein Unternehmen kann isoliert innovativ sein. Die erfolgreichsten CEOs blicken über den Tellerrand hinaus und pflegen regelmäßig den Kontakt zu einem breiteren Technologieökosystem. Sie gehen Partnerschaften mit Technologiegiganten und Technologiedienstleistern ein, investieren in Start-ups und erwerben modernste Fähigkeiten. Sie wissen, wann sie etwas aufbauen, wann sie etwas kaufen und wann sie zusammenarbeiten müssen, und sie treffen diese Entscheidungen mit Präzision.

CEOs müssen sich wöchentlich mit Partner:innen aus dem Ökosystem und potenziellen Technologieakquisitionen auseinandersetzen. Diese Treffen sind unerlässlich – nicht nur, um Geschäfte zu bewerten, sondern auch, um gemeinsame Visionen zu entwickeln, Innovationen voranzutreiben und Marktvorteile zu erschließen. Führung bedeutet, aktiv mit externen Partnern zusammenzuarbeiten: gemeinsam Lösungen zu entwickeln, gemeinsam zu investieren, Roadmaps abzustimmen und die Partner eng einzubinden, wenn sich Prioritäten verschieben. CEOs, die sich persönlich engagieren, gewinnen Vertrauen, beschleunigen die Umsetzung und positionieren ihre Unternehmen im Zentrum der wichtigsten Innovationsnetzwerke.

Nicolas Hieronimus, CEO von L’Oréal, ist ein eindrucksvolles Beispiel dafür. Er ging eine Partnerschaft mit Nvidia und Microsoft ein, um ein Beauty-Tech-Ökosystem zu schaffen, das Technologie mit Kosmetikwissenschaft verbindet. Durch diese Partnerschaft brachte L’Oréal KI-gestützte Shopping-Tools auf den Markt, die das Beauty-Erlebnis für Kund:innen in Echtzeit personalisieren. Hieronimus hat nicht versucht, alles intern aufzubauen. Vielmehr orchestrierte er ein Ökosystem, indem er interne Stärken mit externen Innovationen kombinierte.

Roland Busch, Präsident und CEO von Siemens, schlug einen ähnlichen Weg ein. Er baute eine Partnerschaft mit Nvidia aus und verband die beschleunigte Datenverarbeitung des Chipherstellers mit der Siemens Xcelerator-Plattform. Dieses Ökosystem bietet Siemens die Kernkompetenzen, um technologiegestütztes Produktdesign und Fabriksimulationen zu entwerfen, durchzuführen und zu verbessern.

Diese Führungskräfte wissen, dass der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen in der heutigen Wirtschaft sowohl das Management von Ökosystemen als auch von Vermögenswerten erfordert. Die Aufgabe des CEOs besteht darin, das Unternehmen zu führen und es in die Netzwerke einzubinden, in denen die Zukunft gestaltet wird.