Unternehmen müssen die Rolle ihrer Lieferketten überdenken – und ihre Vorstellung darüber, was ihre eigentlichen Assets sind und wie sie diese nutzen können. In den USA öffnete beispielsweise Lululemon Athletica ihre Geschäfte nicht für Laufkundschaft, sondern für ihre Mitarbeiter, um Onlinebestellungen schneller versenden zu können.
Strategische Partnerschaften sind ebenfalls wichtig, um bestehende Ressourcen optimal zu nutzen. In Asien hat JD.com die Initiative „Expert to Domestic“ ins Leben gerufen. Hersteller können auf der Plattform neue Läden eröffnen und deren Marketing-, Logistik- und Lieferdienste nutzen.
Unternehmen sollten neue Geschäftsmodelle und Wertversprechen ausloten. Der Erfolg von Abonnementmodellen wuchs nicht nur während der Lockdowns, sondern auch danach. Pret a Manger beispielsweise startete ein Abo-Programm für Kaffee, um Kunden wieder zum Kauf zu bewegen.
Unternehmen müssen ihre Lieferkette als Wachstumsmotor betrachten. Die Nachfrage nach mehr Personalisierung bedeutet eine große Chance – eine Chance wohlgemerkt, die sich nur mit einer flexibleren und reaktionsfähigeren Lieferkette nutzen lässt.
Nicht zuletzt bedeutet ein Umdenken in der Lieferkette, dass Unternehmen die Gelegenheit haben, nachhaltige Alternativen in Betracht zu ziehen, wo sie doch ohnehin bereits in einem Veränderungsprozess stecken.
Unternehmen sollten ihre Lieferketten agiler und widerstandsfähiger gestalten, um schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Dabei geht es jedoch um mehr als nur darum, weitere pandemiebedingte Störungen zu bewältigen. Vielmehr geht es um Zukunftssicherheit – insbesondere im Hinblick auf den Klimawandel.
