En résumé

Le « le transfert collectif » a changé la façon dont les gens appréhendent et s’approprient les produits et les services. Aujourd'hui, les supply chains sont soumises à une pression sans précédent pour répondre aux nouvelles attentes, mettant sous tension les business models. Les entreprises doivent évaluer l’ensemble de leurs actifs physiques et se focaliser sur les derniers « points de séduction » avant l'achat.

En 2020, la façon dont nous nous approprions les choses a changé et il est important d'apporter du plaisir jusqu'au dernier moment.

Que se passe-t-il ? 

Avec les restrictions d’accès aux magasins physiques, les pôles urbains ont perdu de leur attractivité. Comme le montre notre tendance « le transfert collectif », la maison est devenue la nouvelle vitrine des commerçants. Mais la plupart des consommateurs veulent retrouver le même degré de satisfaction et de plaisir immédiats lors d’une expérience de livraison qu’en magasin, - peu importe où ils se trouvent. Comme généralement l’expérience est décevante, un immense champ d'opportunités s’ouvre à vous.

Les nouveaux comportements d'achat ont entraîné des dépenses connexes pour les retailers et accru leur coût de distribution global (cost-to-serve). Jusqu’à présent, les gens avaient l’habitude de faire leurs achats aux mêmes moments et aux mêmes endroits -par exemple, ils achetaient des fruits et des détergents dans le même supermarché ou une robe et des chaussures dans le même centre commercial-, ce qui permettait aux marques de profiter de gains d’efficacité et de s'appuyer sur tout un écosystème qu’elles avaient conçu et mis en place. Aujourd'hui, les écosystèmes se fragmentent, engendrant des coûts supplémentaires, notamment dans les domaines du marketing, du packaging, de la livraison, du service client et des retours/remboursements.

Les attentes des clients soulèvent un certain nombre de défis importants et impérieux que les entreprises doivent s'efforcer de relever. Citons parmi ces défis, la valorisation des actifs existants, les relations avec d’autres acteurs BtoB dans l'écosystème, la gestion d’une expérience dont l'entreprise n’a pas le contrôle exclusif et une conception adaptée à la résilience et l'incertitude.

Et demain ?

Les entreprises devront reconsidérer la position des supply chains au sein de leur activité et élargir la notion d’actifs, ainsi que leur utilisation. Aux États-Unis, Lululemon Athletica a, par exemple, rouvert ses magasins non pour les clients de passage, mais pour que ses employés puissent répondre plus rapidement aux commandes en ligne.

Il est également important de cultiver des relations stratégiques qui permettent d'utiliser au mieux les actifs existants. En Asie, le géant du e-commerce JD.com a lancé l’initiative « de l’expert jusqu’au foyer » pour permettre aux fabricants d'ouvrir de nouveaux magasins sur sa plateforme et d'exploiter ses services de marketing, de logistique et de livraison.

Les entreprises doivent explorer de nouveaux business models et de nouvelles propositions de valeur. Les modèles d'abonnement se sont développés non seulement pendant les périodes de confinement, mais aussi après. Prêt A Manger a, par exemple, lancé un programme d'abonnement dédié à la consommation de café pour inciter les clients à dépenser de nouveau.

Les entreprises doivent considérer leur supply chains comme un moteur de croissance. La demande de personnalisation représente une opportunité majeure, exigeant des supply chains plus flexibles et réactives.

Enfin, le réexamen des supply chains doit être l’occasion pour les entreprises d’étudier des alternatives durables.

Les entreprises doivent renforcer l'agilité et la résilience de leur supply chains afin de s'adapter rapidement aux changements. Il ne s'agit pas seulement de gérer de nouveaux changements dus à la pandémie, mais plutôt de préparer l'avenir, en particulier le changement climatique.

La maison est devenue la nouvelle vitrine des commerçants, exigeant de nouvelles solutions d’approvisionnement et de distribution. Des sujets dont les marques doivent se saisir dès à présent.

Mark Curtis

Cofondateur et Chief Client Officer, Fjord


Martha Cotton

Managing Director – Interactive, Fjord Co-Lead, Global​

Les recommandations de Fjord

Réfléchissez

Considérez votre supply chain et vos actifs physiques comme des vecteurs de croissance et non d'efficacité. Que feriez-vous différemment ? Analysez ce qu’apportent réellement des actifs comme un « magasin ». Qu'est-ce qui fait partie de l’univers digital ou du monde physique ?

Explicitez

Engagez-vous franchement à passer à une re-conception durable. D'ici cinq ans, la durabilité sera le principal critère de vos décisions d'infrastructures. Commencez dès maintenant à réfléchir à la manière dont vous concevez de manière durable.

Agissez

Évaluez les éléments souvent occultés de la chaîne de l'expérience qui ajoutent une valeur non reconnue. Par exemple, le « temps d'attente » fait-il partie de votre expérience ? Comment pourriez-vous utiliser cet espace vierge pour séduire vos clients ?

Voir toutes les offres

L'essentiel

SlideShare

Temps de lecture : env. 5 min

NEWSLETTER
Abonnez-vous à nos dernières publications Abonnez-vous à nos dernières publications