ESTUDIO
Transforma los modelos de talento en ciberseguridad para consolidar la resiliencia desde dentro
10 MINUTOS DE LECTURA
2 junio 2026
En resumen
- El 59% de los roles de ciberseguridad abierta requieren habilidades técnicas y estratégicas híbridas, pero solo el 40% de la plantilla cibernética se ajusta a ese perfil.
- Esto pone de manifiesto un desequilibrio en las capacidades provocado por una demanda compleja, una inversión insuficiente por parte de la organización y presiones externas.
- Tres medidas clave (el desarrollo interno, el rediseño de las trayectorias profesionales y el fortalecimiento del talento) permiten a los líderes consolidar sus capacidades de ciberseguridad a largo plazo.
El talento en ciberseguridad está sometido a una presión estructural
La ciberseguridad ha pasado de ser un departamento especializado a convertirse en un factor clave de la resiliencia empresarial. Sin embargo, el modelo de talento que la respalda no ha seguido el mismo ritmo. Casi la mitad de los puestos de ciberseguridad a nivel mundial siguen sin cubrirse, y el problema no es solo la cantidad de profesionales disponibles, sino también si estos cuentan con la combinación necesaria de conocimientos técnicos especializados y visión de negocio para desenvolverse en el ámbito empresarial.
El análisis de Accenture de más de 550.000 puestos de trabajo de ciberseguridad y perfiles profesionales revela una discrepancia estructural entre lo que demanda la ciberseguridad moderna y lo que pueden ofrecer los mercados laborales.
Hemos identificado dos perfiles diferenciados de talento en ciberseguridad que permiten comprender esta brecha:
| Directores | Operadores | |
|---|---|---|
| Definición | Combina profundidad técnica con visión de negocio, liderazgo estratégico y habilidades blandas | Ejecuta principalmente tareas y controles técnicos de seguridad |
| Rol en la empresa | Traduce el riesgo en decisiones estratégicas, integra la seguridad en los procesos de transformación y ejecuta la colaboración interfuncional | Implementa controles, supervisa amenazas y opera sistemas |
Hoy en día, las organizaciones necesitan más directores, pero el mercado laboral sigue produciendo más operadores. El resultado es una fuerza laboral optimizada para operar herramientas, pero no para guiar la resiliencia empresarial. Contratar a más operadores no solucionará este problema.
Factores que amplían la brecha de talento en ciberseguridad
Tres factores interconectados han creado un ciclo que erosiona la capacidad cibernética a un ritmo más rápido del que las organizaciones pueden reconstruirla
Demanda compleja
Las funciones de ciberseguridad han evolucionado y la demanda se ha ampliado en tres dimensiones clave: Conocimientos técnicos profundos en ciberseguridad, liderazgo estratégico y habilidades interpersonales para trabajar en entornos empresariales, así como competencias tecnológicas especializadas, especialmente relacionadas con tecnologías emergentes como la IA.
Los datos del mercado laboral muestran que el perfil de la plantilla no se ajusta a este patrón de demanda. En el caso del puesto de ingeniero de ciberseguridad, por ejemplo, los perfiles de los trabajadores presentan una menor concentración de conocimientos técnicos profundos en ciberseguridad y de capacidades de liderazgo de lo que exigen las ofertas de empleo.
Las competencias en ciberseguridad relacionadas con la IA se suman al reto que se avecina. La demanda de estas competencias se ha duplicado con creces (2,5 veces) desde 2020, pero las capacidades de los profesionales no están creciendo al mismo ritmo. Las organizaciones tendrán que fomentar estas habilidades internamente y de forma proactiva mientras la IA siga expandiéndose.
También hay un problema de visibilidad: La ciberseguridad representa tan solo el 3,5% de todas las ofertas de empleo en el sector de las tecnologías de la información y cuenta con una presencia limitada en cuanto a imagen de marca, promoción o comunicación pública. La competencia es feroz por una pequeña parte del talento disponible.
Falta de inversión por parte de las organizaciones
La contratación no es la respuesta cuando las organizaciones siguen teniendo dificultades para desarrollar y retener el talento. La elevada presión laboral, la escasa movilidad profesional y las limitadas vías de formación hacen que muchos profesionales de la ciberseguridad abandonen el sector antes de que su experiencia haya alcanzado la madurez.
1,8 años
es la antigüedad media de los profesionales de ciberseguridad en la actualidad, lo que supone un descenso con respecto a los 3,3 años registrados entre 2005 y 2015.
<30%
de las organizaciones financia programas estructurados de desarrollo de competencias. 1
El 49%
de las organizaciones considera que la escasez de talento afecta de manera significativa a su área de ciberseguridad. 2
Los sistemas de educación superior también han tenido dificultades para seguir el ritmo de la demanda de habilidades en constante evolución. Nuestro análisis de 100 programas universitarios de ciberseguridad en 24 países muestra lagunas persistentes en áreas como el derecho cibernético, la gestión de riesgos, la arquitectura empresarial y la comunicación ejecutiva, capacidades que ahora son fundamentales para las empresas.
Presiones externas
Los atacantes actuales evolucionan en semanas. Los requisitos de competencia están creciendo a un ritmo más rápido de lo que las pipelines de talento pueden tolerar. Mientras tanto, el departamento de ciberseguridad asume cada vez más responsabilidad en lo que respecta a los conocimientos cibernéticos de toda la plantilla, aunque el riesgo humano sigue sin gestionarse adecuadamente a nivel organizativo. La responsabilidad normativa recae cada vez más en los responsables individuales de ciberseguridad, lo que eleva el nivel exigido en materia de conocimientos jurídicos y aumenta lo que está en juego a la hora de asumir dichos puestos.
El 87%
de los líderes señalan las vulnerabilidades relacionadas con la IA como el riesgo de ciberseguridad que más rápido crece. 3
El 94%
de los líderes esperan que la IA sea el motor más importante del cambio en la ciberseguridad en el próximo año. 4
Solo el 18%
de las organizaciones ofrecen programas de concienciación en ciberseguridad específicos para cada puesto. 5
Por qué el modelo actual ya no funciona
Durante años, las organizaciones han respondido a las crecientes amenazas añadiendo herramientas, controles y especialistas. Asumen que el mercado laboral puede proporcionar las habilidades que les faltan. Sin embargo, este modelo ya no funciona y los patrones de respuesta posteriores a los incidentes demuestran por qué.
Cuando se produce un incidente cibernético, las respuestas de las organizaciones son predecibles: reestructurar equipos, ampliar presupuestos, nombrar a nuevos responsables e invertir en nuevas herramientas puede estabilizar la organización a corto plazo. Sin embargo, muy pocas organizaciones rediseñan fundamentalmente la forma en que se contrata, integra, desarrolla, despliega y consolida el talento de ciberseguridad en toda la empresa.
Si no se replantean las funciones, las competencias y los modelos operativos, las respuestas tras un incidente se centran en optimizar la tecnología en lugar de a las personas, lo que hace que las carencias de talento del futuro sigan aumentando.
Tres medidas para cerrar la brecha de talento en ciberseguridad
Cerrar la brecha requiere un reajuste estructural en la forma en que se crean las capacidades, cómo se organiza el trabajo y cómo se escala la experiencia humana. Tres movimientos adoptados en conjunto permiten a las organizaciones desarrollar una capacidad sostenible en materia de ciberseguridad, a pesar de la persistente escasez en el mercado.
01
Paso 1: Desarrollar la capacidad interna y la cultura para sostenerla
El tipo de profesionales híbridos que necesitan las organizaciones no está surgiendo con la suficiente rapidez en los mercados externos. Los líderes deben desarrollar el talento interno hasta alcanzar un nivel de excelencia comparable al de un director de orquesta y crear una cultura que permita profundizar en la experiencia en lugar de perderla.
Medidas que se deben tomar
- Trazar planes de desarrollo de varios años con rotación en áreas como la nube, la gestión de identidades, la gobernanza de datos y la gestión de riesgos empresariales.
- Ampliar los puntos de entrada mediante la transición del talento adyacente procedente del desarrollo de aplicaciones, la auditoría, el análisis de datos y la gestión de riesgos hacia puestos relacionados con la ciberseguridad.
- Colaborar con RR. HH. para reposicionar la ciberseguridad como motor de talento, y basar los programas de desarrollo en la forma de aprender y mantener el rendimiento de los adultos.
- Fomentar el crecimiento y la retención mediante la integración del bienestar, la transparencia de las cargas de trabajo y la responsabilidad compartida como condiciones estructurales, no como ventajas periféricas.
- Invertir en funciones de integración, incluidos los arquitectos de seguridad, para reducir la fragmentación de herramientas y crear una conexión entre la nube, la identidad, los datos, las aplicaciones y la IA.
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Paso 2: Rediseñar puestos y trayectorias profesionales
La ciberseguridad se ha convertido en una capacidad empresarial horizontal, pero su arquitectura de trabajo sigue siendo una estrecha escalera vertical. Cuando los profesionales alcanzan su límite, se marchan y se llevan consigo su experiencia. Las capacidades a nivel de director deben desarrollarse mediante el diseño de funciones, la progresión profesional y la exposición empresarial.
Medidas que se deben tomar
- Ampliar las oportunidades profesionales más allá de una escalera vertical a áreas como la seguridad de los productos, la gestión de la IA, las plataformas en la nube y la arquitectura para cultivar el talento híbrido.
- Preparar a los líderes a través de programas de desarrollo de liderazgo en toda la empresa que les ayuden a comprender y articular el papel de la seguridad en la creación del valor empresarial.
- Integrar el talento donde realmente existen riesgos (en el desarrollo de productos, la gestión de cambios y las operaciones de TI) para aumentar la fluidez empresarial junto con la profundidad técnica.
03
Paso 3: Potenciar las capacidades de la plantilla mediante la inteligencia artificial, la arquitectura y las colaboraciones, manteniendo a las personas al frente
Incluso un modelo de talento rediseñado es incapaz, por sí solo, de hacer frente al volumen y la velocidad de las amenazas modernas. El objetivo es potenciar las capacidades humanas mediante la tecnología, ampliando el alcance del criterio profesional, no sustituyéndolo.
Medidas que se deben tomar
- Utilizar la IA para absorber tareas de alta frecuencia, como la correlación de alertas, la detección de anomalías, el análisis de errores de configuración y la generación de código seguro, de modo que los profesionales se centren en decisiones de riesgo estratégicas.
- Preservar el aprendizaje básico a través de entornos de simulación para garantizar que el talento desarrolle una intuición y un criterio sólidos, al tiempo que se beneficia de la automatización.
- Incorporar la previsión en la estrategia de personal mediante el desarrollo de una cartera de competencias futuras que se actualice continuamente gracias a la información sobre el ecosistema.
- Crear arquitecturas de seguridad conectadas para reducir la fragmentación, integrar flujos de trabajo y proporcionar tanto a los humanos como a la IA el entorno unificado necesario para funcionar de forma eficaz.
- Considerar a los socios a largo plazo como una ampliación de la capacidad estratégica, en lugar de como proveedores que van rotando, para preservar el conocimiento institucional.
- Activar un ecosistema inteligente para potenciar la capacidad interna y participar en un intercambio estructurado de información sobre amenazas y en una colaboración intersectorial que amplíe el aprendizaje y la visión de futuro de los equipos.
Las organizaciones que ponen en práctica cada una de estas medidas dejan de competir por el escaso talento cibernético y empiezan a formarlo. El resultado es un departamento de ciberseguridad que defiende a la empresa en el presente y se fortalece ante cada desafío que se presente en el futuro.
Fuentes
1. ISACA, State of Cybersecurity 2025, 29 de septiembre de 2025.
2. ISACA, State of Cybersecurity 2025, 25 de junio de 2025.
3. Foro Económico Mundial, Global Cybersecurity Outlook 2026, 12 de enero de 2026.
4. Ibid.
5. ISACA, State of Cybersecurity 2025, 25 de junio de 2025.
