STUDIENBERICHT
Es ist an der Zeit, die Due Diligence bei Private Equity zu überdenken
5MINUTEN LESEDAUER
4 Juni 2024
Kurz und knapp
- Geschäfte zu finden und abzuschließen, wird immer schwieriger. Drei von vier Führungskräften sagen, dass PE-Investitionen (Private Equity) komplexer geworden sind.
- Umfassende Due Diligence ist der Schlüssel zum vollen Potenzial von Geschäftsabschlüssen. 83 % der Führungskräfte geben jedoch an, dass ihr Ansatz erhebliches Verbesserungspotenzial hat.
- Wir untersuchen drei zentrale Ansätze, die die herkömmliche Due Diligence zu einem dynamischeren, wertorientierten Prozess machen.
Den Weg durch das Transaktionslabyrinth finden
Wir glauben, dass PE-Anleger darüber nachdenken müssen, ihre Portfoliounternehmen anders zu gestalten. Um das Unternehmen langfristig auf Erfolgskurs zu bringen und maximalen Wert zu schaffen, sind oft tiefgreifende Veränderungen der Geschäfts- und Betriebsmodelle erforderlich.
Was ist erforderlich, um diese Entscheidungen voller Überzeugung zu treffen? Das Zielunternehmen genau kennen. Eine detaillierte, granulare Analyse legt den Grundstein für eine effektive Wertschöpfung nach dem Geschäftsabschluss und hilft Unternehmen durchzustarten.
Der Wettbewerbsvorteil beginnt vor dem Geschäftsabschluss
75 %
der Führungskräfte im Private-Equity-Bereich sagen, dass die Investitionen in den letzten fünf Jahren komplexer geworden sind.
79 %
der Bemühungen eines Unternehmens sollten sich laut den Führungskräften auf die operative Wertschöpfung konzentrieren.
83 %
glauben, dass ihr aktueller Due-Diligence-Ansatz erhebliches Verbesserungspotential hat.
90 %
stimmen zu, dass eine qualitativ hochwertigere Due Diligence die Wertschöpfungsplanung nachhaltig verbessert.
Die Phase vor dem Geschäftsabschluss gerät in den Fokus
Unsere Analyse der Transkripte von Gewinnbesprechungen und Medienartikeln von PE-Unternehmen zeigt einen deutlichen Anstieg bei der Besprechung wichtiger Themen wie Due Diligence, Beschaffung und Screening sowie Wertschöpfungsplänen. Dies deutet darauf hin, dass verstärkt auf die Aktivitäten vor dem Geschäftsabschluss geschaut wird.
Dieses besondere Augenmerk auf die Due Diligence zeigt sich auch bei den Ausgaben der Unternehmen. Unsere Umfrage ergab, dass PE-Führungskräfte in der Regel etwa 1 % des Gesamtwerts eines Geschäftsabschlusses für solche Aktivitäten ausgeben. Dies bedeutet, dass in den nächsten fünf Jahren potenziell 80 Milliarden US-Dollar für Due Diligence ausgegeben werden.
Wir glauben, dass sich der Ansatz nicht nur auf die Erledigung der Due Diligence beschränken sollte, sondern sich zu einem Wettbewerbsvorteil bei Unternehmensaufkäufen entwickeln sollte. Herausragende Ergebnisse rechtfertigen die Ressourcen, die diesem Zweck zugewiesen werden.
Eine neue Ära
Da sich die Bedingungen für Geschäftsabschlüsse weiterentwickeln, ist klar, dass ein Strategiewechsel erforderlich ist, um eine maximale Wertschöpfung zu erzielen. Die Entwicklung einer soliden Vision für das Ziel vor Abschluss des Geschäfts ist entscheidend für die Gestaltung erfolgreicher Investitionsergebnisse.
Drei zentrale Ansätze versprechen, die herkömmliche Due Diligence in einen dynamischeren, wertorientierten Ansatz umzuwandeln.
1. Verschaffen Sie sich einen Überblick
Häufig treten unerwartete Lücken in den Fähigkeiten, Prozessen oder Technologien des Portfoliounternehmens zu Tage: 40 % unserer Umfrage-Teilnehmer:innen betrachten dies als eine der größten Herausforderungen.
Bessere und besser vernetzte Einblicke vor dem Geschäftsabschluss helfen bei der Entwicklung eines stärkeren, schlüssigeren Wertschöpfungsplans und können höhere Gebotsbeträge rechtfertigen. Da die Due Diligence nun mehr und mehr Bereiche abdeckt – von Technologie und Betrieb bis hin zu Unternehmensführung und Nachhaltigkeit – ist ein integrierter Prozess, der ein umfassendes Bild vermittelt, von entscheidender Bedeutung.
Der Umfang der Due Diligence hat zugenommen
2. Mit weniger mehr erreichen
Unternehmen, die fortschrittliche Technologien für das Ziel-Screening und die Due Diligence nutzen, können schneller arbeiten und tiefere Analysen erzielen. Fast zwei Drittel der Führungskräfte (62 %) erwarten, dass Technologien wie Analysen und generative KI ihr Geschäftsabschluss-Screening und ihre Due Diligence grundlegend verändern werden.
Während Unternehmen immer mehr Technologie einsetzen, verlagert sich der Fokus auf strategische Anwendungen, die die Grenzen des Möglichen in der Phase vor dem Geschäftsabschluss ausloten.
Generative KI hat das Potenzial, bis zu 30 % der Due Diligence-Aufgaben zu automatisieren und weitere 20 % zu unterstützen, wodurch der Zeitaufwand für manuelle Vorgänge erheblich reduziert wird.
3. Führungsfähigkeiten ausbauen
Führungsschwächen bei Portfoliounternehmen erwiesen sich als zunehmend kritisches Hindernis für die Wertschöpfung. Nahezu die Hälfte der Führungskräfte (47 %) nannten diese als eine der drei größten Herausforderungen für die Wertschöpfung. Die mangelnde kulturelle Bereitschaft ist ein erhebliches Hindernis und zählt bei 36 % der Befragten zu den drei wichtigsten Herausforderungen.
Aufgrund der Schnelligkeit und des revolutionären Potenzials des technologischen Fortschritts sind leitende Führungskräfte mit einem technologischen Background besser gerüstet, um Veränderungen, unabhängig von der Branche, zu bewältigen. Unsere Analyse zeigt, dass CEOs mit Technologieerfahrung eine jährliche Einnahmenwachstumsrate von 23,9 % über fünf Jahre erzielten – 1,4 Mal mehr als CEOs ohne einen solchen Hintergrund.
Den CEO und die Unternehmensführung zu verstehen sowie das Team, seine Fähigkeiten und seine Erfolgsbilanz zu beurteilen, sind alles zentrale Aspekte der Due Diligence.
Geschäftsführer:in eines in den USA ansässigen PE-Unternehmens
Wenn eine neue Ära anbricht, entstehen neue Chancen
Die Due Diligence konzentrierte sich bislang auf die Bewertung der Rentabilität, der Risiken und der Ausrichtung eines Vermögenswerts an der Investitionsstrategie des PE-Unternehmens. Die Wertschöpfungsplanung vor dem Geschäftsabschluss ermöglicht es den Anlegern, eindeutig festzustellen, ob das Zielunternehmen über die erforderlichen Ressourcen und das Betriebsmodell verfügt, um die vereinbarten Hebel zu nutzen. So kommen Unternehmen schneller voran und können die Fähigkeiten und Führungsqualitäten einbringen, die für die Bewältigung der Veränderung erforderlich sind.