Próxima paragem, próxima geração

Resumo

• Um novo contexto económico e industrial revela novas oportunidades para as organizações, e os líderes devem dar prioridade a novas capacidades para desbloquear valor.
  
  
• Uma nova investigação revela uma correlação entre uma maior maturidade nas capacidades de rede da cadeia de fornecimento e resultados financeiros robustos.
  
  
• Para implementar e dimensionar capacidades mais maduras, os líderes da cadeia de fornecimento devem implementar quatro facilitadores essenciais para uma maturidade acrescida.

Um novo contexto sustenta uma nova fronteira de desempenho

À medida que continuamos a atravessar um período de contínua disrupção e permanente mudança, as organizações terão de ir para além dos tradicionais padrões de referência, processos e formas de trabalho para manter uma vantagem competitiva e capitalizar novas oportunidades. No âmbito desta transformação, as organizações e os líderes têm de implementar e dimensionar urgentemente capacidades muito mais avançadas em todas as suas redes e operações da cadeia de fornecimento. E o nosso estudo mais recente mostra grandes ganhos para quem já está a proceder desse modo. Por exemplo, a pequena fração de organizações que utilizam capacidades da cadeia de fornecimento mais maturadas está a gerar uma margem EBIT média de 11,8%, em comparação com 9,6% entre todas as outras organizações.

Por “maturada” entende-se a medida em que uma organização adota tecnologias evolutivas que otimizem continuamente variáveis complexas e em tempo real para ações rápidas e expeditas.

As organizações estão preparadas para a próxima geração de capacidades da cadeia de fornecimento?

Ao considerar as capacidades da cadeia de fornecimento e das operações, pensamos na maturidade em quatro fases distintas:

1. Passado: Operar com tecnologia legada, visibilidade limitada de dados e elevada dependência de tarefas e tomadas de decisão manuais e com envolvimento humano.
   
   
2. Agora: Utilizar algumas ferramentas digitais para facilitar tarefas operacionais básicas e recorrer à digitalização parcial em tarefas de rotina.
   
   
3. Imediato: Escalar a digitalização em todas as operações, com dados contextualizados e de alta qualidade integrados de várias fontes, práticas ecológicas e fortes relações com os ecossistemas.
   
   
4. Próximo: Empregar a Generative AI e aprendizagem automática avançada para a tomada de decisões autónomas, simulações avançadas e melhoria contínua por meio de análise de dados e contributos orientados por IA.

No nosso novo estudo, aplicámos este conceito de maturidade evolutiva, e as suas quatro fases, a 29 capacidades essenciais em sete domínios principais da cadeia de fornecimento. Utilizámos esta estrutura para avaliar 1000 organizações em oito regiões geográficas, entrevistando três executivos de cada organização para compreender a sua posição em cada capacidade.

Então, o que encontrámos? A pontuação mediana do índice de maturidade da população do nosso estudo é de apenas 30% e a média é de 36%, sendo que 100% corresponde a totalmente maduro. Esta falta de maturidade ilustra claramente a urgência das organizações tomarem medidas para reforçar as suas capacidades essenciais nas redes da cadeia de fornecimento. A boa notícia é que as organizações compreendem esta urgência. O nosso inquérito revela que o ritmo global de transformação é ambicioso, com as organizações a esperarem atingir o nível “imediato” em 80% das suas capacidades dentro de dois anos.

O caso de maior maturidade

Por que é tão importante a maturidade da capacidade? Consideremos os 10% das organizações do nosso inquérito que vemos como “líderes” com base nas pontuações globais de maturidade. Estes líderes estão a investir fortemente em tecnologias sofisticadas (especialmente IA) para desenvolver e alavancar um nível mais avançado em todas as 29 capacidades do nosso modelo. O resultado são pontuações duas a três vezes superiores às de outras organizações. A nossa análise revela ainda uma correlação entre este avanço e resultados financeiros robustos. Além dos líderes gerarem, em média, margens EBIT mais elevadas, verificámos que os líderes negociados em bolsa disponibilizam um melhor retorno total aos acionistas (TRS) de 8,5%, em comparação com 7,4% para os outros.

Com capacidades mais maduras, as redes da cadeia de fornecimento dos líderes podem proporcionar mais e diversos tipos de valor empresarial. Podem ir além dos resultados tradicionais e, em vez disso, concentrar-se na promoção da sustentabilidade e da resiliência — e, no processo, obter uma nova vantagem competitiva.

Quatro facilitadores essenciais para uma maturidade acrescida

Os líderes no nosso estudo referem como a adoção e o dimensionamento de capacidades mais maduras conduzem a um valor mais elevado. À medida que os líderes investem com ambição em capacidades de próxima geração — a uma taxa quatro vezes superior a outras organizações — assistimos a uma polarização crescente. É o ciclo virtuoso dos líderes que se afastam do pelotão face ao círculo vicioso dos que estão a ficar para trás e continuam a atrasar-se.

A questão é: de que modo a liderança em redes e operações da cadeia de fornecimento garante que os seus investimentos se traduzam num aumento real na maturidade — e no valor do negócio? A chave para uma maior maturidade são quatro facilitadores, que constituem a infraestrutura necessária para implementar e dimensionar as capacidades de próxima geração de que as organizações precisam.

Acelerar a transformação para manter o ritmo

Para organizações que no passado minimizaram a importância desses facilitadores, o momento de agir é agora. Não se trata apenas de aumentar a eficiência ou a produtividade de forma incremental, ou maximizar as atuais operações. Trata-se de reinventar fundamentalmente as redes da cadeia de fornecimento com novas tecnologias e novas formas de trabalhar que sustentam as capacidades de próxima geração necessárias para atingir continuamente novos níveis de desempenho empresarial.