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RELATÓRIO DA PESQUISA

Total Enterprise Reinvention: A nova fronteira do desempenho

5-MINUTOS DE LEITURA

Resumo

  • Após a pandemia, a maioria das equipas de gestão das grandes organizações está a transformar mais do que nunca, e de forma mais acelerada, as suas empresas.
  • Mas um pequeno grupo de organizações está a mudar discreta e sistematicamente a dinâmica nos seus setores, introduzindo um novo imperativo estratégico.
  • São os "Reinventors", que aderem ao que chamamos "Total Enterprise Reinvention", uma estratégia deliberada que visa estabelecer uma nova fronteira de desempenho.
  • Uma estratégia centrada em torno de um forte core digital, que ajuda a impulsionar crescimento e a otimizar as operações.
  • Comparados com os seus pares, estas organizações apresentam um desempenho superior ao nível de crescimento de receita e redução de custos, criando valor sustentável a longo prazo.
     

A sua organização é uma Reinventor, Transformer ou Optimizer?

Algumas organizações - os 'Reinventors' - têm mudado discreta e sistematicamente as regras do jogo e as suas indústrias, impulsionando um novo imperativo.

O nosso estudo mostra que apenas 8% das organizações estão no caminho para adotarem a estratégia de Total Enterprise Reinvention. Alguns dos benefícios dos 'reinventors' são a melhoria do status financeiro, a inovação revolucionária contínua, a maior resistência a interrupções e a maior capacidade de criar valor para seus acionistas.

A maioria das organizações — 86% — são 'Transformers', concentrando-se na transformação de partes do seu negócio, considerando a transformação como um programa finito, e não um processo contínuo.

6% das organizações são o que chamamos 'Optimizers', concentradas na transformação funcional, limitada tanto em âmbito como ambição. Para elas, a tecnologia não é um potenciador significativo das suas transformações.

Para saber mais sobre o que inspira essas organizações, descarregue o sumário executivo.

Uma convergência de forças aumenta a disrupção

200%

Um aumento de 200% no nível geral de disrupção com base no nosso Global Disruption Index. Em comparação, o índice subiu apenas 4% de 2011 a 2016.

Gráfico que representa um índice de disrupção
Gráfico que ilustra as forças externas que aceleram as estratégias de reinvenção

Sobre a Total Enterprise Reinvention

É uma estratégia que estabelece uma nova fronteira de desempenho para as organizações e indústrias em que operam.

Centrada em torno de um core digital forte, a estratégia de Total Enterprise Reinvention ajuda a otimizar as operações e a impulsionar o crescimento. Há seis características fundamentais para suceder na sua jornada de adoção.

1. A reinvenção é a estratégia

A Total Enterprise Reinvention começa com a premissa de que cada parte de cada negócio precisa de ser reinventada e que os benchmarks atuais não refletem o que é possível concretizar, caso a organização tenha uma mentalidade habilitada pela tecnologia, reconhecendo que os avanços tecnológicos vão significar que esta é uma necessidade contínua e dinâmica.

Transformações aceleradas foram desencadeadas no início da pandemia, à medida que mudanças rápidas nos ambientes operacionais expuseram lacunas nos alicerces digitais das empresas. Por exemplo, a indústria do retalho acelerou a sua capacidade de se conectar digitalmente diretamente com os consumidores. Mais tarde, perceberam que a ausência de um ERP moderno baseado na cloud e infraestrutura adequada os impediu de ajustar pagamentos, conectar cadeias de suprimentos e atender a compras eficientemente.

Como resultado, vimos muitas organizações adotarem movimentos acelerados da sua ERP para a cloud, abrangendo várias funções. A adoção da Total Enterprise Reinvention como estratégia central é o próximo passo natural para os 'Transformadors' e o plano para os 'Optimizers' que agora desejam avançar e tornarem-se um 'Reinventor'.

2. O core digital torna-se uma vantagem competitiva

Quando se aceita que toda organização é uma organização digital, a tecnologia se torna uma fonte primária de vantagem competitiva, permitindo que as empresas criem experiências excecionais e alcancem inovações revolucionárias. Ela pode abrir novas possibilidades para acelerar o crescimento e otimizar as operações.

Para prosperar nesse mundo, as organizações precisam de um núcleo digital sólido que sirva como base para a reinvenção.

Embora muitos líderes reconheçam que a tecnologia desempenha um papel crítico na reinvenção, a capacidade de utilizar a tecnologia como um facilitador de execução é uma característica diferenciadora dos 'Reinventors'. O nosso estudo constatou que 39% dos 'Reinventors' afirmam que a tecnologia é um facilitador significativo na execução da sua reinvenção, em comparação com apenas 21% dos Transformers e 3% dos 'Optimizers'.
 

97%

dos líderes inquiridos concordam que a tecnologia desempenha um papel fundamental tanto na sua estratégia de reinvenção quanto nos seus programas de transformação.

40%

dos líderes, entre 'Reinventors', 'Transformers' e 'Optimizers', concordam que a tecnologia é a principal prioridade nos programas de transformação nos últimos dois anos.

61%

dos 'Reinventors' planeiam aumentar os seus investimentos em serviços de cloud no próximo ano, e 65% estão a acompanhar e a avaliar tecnologias de computação de próxima geração.

Os 'Reinventors' capitalizam os investimentos na sua base digital

Considere o Siam Commercial Bank (SCB), que se concentrou em desenvolver a infraestrutura e capacidades tecnológicas da organização para criar a base para o SCB se tornar um banco digital. Substituiu aplicações legadas e migrou para um novo data lake baseado em cloud. Foi criada uma fábrica digital para desenvolver o aplicativo do banco e a nova pilha digital. Isso permitiu que o banco aumentasse a sua base de utilizadores do aplicativo digital para mais de 13 milhões de utilizadores em 2022, em comparação com 2,5 milhões antes do programa de transformação.

A próxima etapa na jornada de reinvenção do SCB é se tornar um "grupo de negócios fintech" - uma empresa de tecnologia que oferece serviços centrados no cliente, incluindo serviços bancários. Reestruturada numa nova entidade chamada SCBx, a organização pretende expandir a sua abrangência para 200 milhões de pessoas. A SCB está a investir em novas tecnologias, incluindo blockchain, metaverso e Web 3.0.
 

 3. Reinventar transcende padrões, atingindo inovação e potencial ilimitado

Anteriormente, muitas organizações determinavam o potencial completo da sua transformação através da comparação do seu desempenho com os seus pares e visando as melhores práticas da indústria atual. Se estiver atrasado, essas métricas podem ajudar a justificar a necessidade de mudança. No entanto, elas também podem limitar a ambição dos líderes, pois não refletem o que é possível em termos de tecnologia e novas formas de trabalhar.

Dado o quão rapidamente a tecnologia e os hábitos dos clientes estão a evoluir, o que é considerado o melhor hoje pode estar desatualizado amanhã. De fato, um desempenho forte não é mais garantia de sucesso duradouro. A nossa análise revela que entre 2011 e 2022, a diferença entre as organizações com melhor desempenho e a mediana em termos de retorno total para os acionistas diminuiu em média 15 pontos percentuais em diversas indústrias.

As referências à expressão "melhores práticas" nas conferências de resultados das 2.000 maiores empresas de capital aberto do mundo, em termos de receita, diminuíram 24% desde o primeiro trimestre de 2020. No entanto, mais da metade (55%) dos executivos que entrevistámos continuam focados em igualar as melhores práticas existentes na sua indústria e veem esse objetivo como o máximo potencial que podem alcançar.

4. O foco no talento e nas pessoas é fundamental para a reinvenção

Muitos fatores humanos podem comprometer as estratégias de reinvenção que parecem boas no papel: falta de prontidão cultural para mudança, capacidades e alinhamento de liderança e silos funcionais. No entanto, quanto mais pessoas estiverem envolvidas na reinvenção, mais provável é que esses obstáculos possam ser superados.

Por isso, os líderes devem começar motivando as suas equipas a aderir à mudança. O CEO deve liderar a estratégia de Total Enterprise Reinvention, com a alta administração em sintonia.

Os 'reinventors' consideram a gestão da mudança uma competência central. Compreendem que a visão e o apelo à ação devem ressoar com cada pessoa, ajudando a conectar o propósito individual com o objetivo geral da mudança. Os seus líderes têm mais probabilidade de comunicar uma história de mudança envolvente com frequência.

Quociente tecnológico (TQ) da empresa

O TQ (Quociente tecnológico) é como construímos e demonstramos o nosso entendimento das tecnologias transformadoras e como elas cumprem a promessa da tecnologia e da criatividade humana. Desde a alta administração até a linha de frente, os colaboradores em todos os níveis precisarão desenvolver um TQ para impulsionar uma reinvenção bem-sucedida.

Investimos em formação contínua em toda a Accenture, e cada colaborador recebe uma pontuação individual de TQ. A série de aprendizagem de TQ da Accenture é uma forma simples e eficaz de garantir que cada membro da equipa aprenda sobre tecnologia, como é aplicada, porque é importante e como funciona com outras tecnologias.

5. A reinvenção não tem fronteiras e quebra silos organizacionais

Para alcançar a abrangente escala da Total Enterprise Reinvention, as organizações devem conectar pessoas, processos e dados.

Criar capacidades no limite do desempenho exige uma abordagem em toda a empresa que abranja unidades de negócio e funções para se tornarem mais interligadas. Por exemplo, empresas de bens de consumo e retalho que procuram desenvolver capacidades (como planeamento de negócios da cadeia de valor e produção inteligente) precisam de uma abordagem end-to-end que afete toda a organização.

Os 'Reinventors' fortalecem as conexões em toda a sua organização.

No entanto, mudar o modelo operacional significa mudar a forma como as pessoas trabalham. A adoção de princípios ágeis capacita os colaboradores e possibilita formas de trabalho interfuncionais. A transição para equipes multidisciplinares desafia as pessoas a assumirem papéis mais complexos, que combinam tarefas que antes eram desempenhadas por duas ou mais pessoas em funções tradicionais.

Boundaryless não significa falta de controlo, no entanto. Aqueles que adotam a reinvenção reconhecem a necessidade de um "Escritório de Transformação" dedicado. O escritório define o cronograma e acompanha o progresso, desenvolvendo um plano totalmente integrado com projeções financeiras, indicadores claros de desempenho operacional e metas para cada fluxo de trabalho. O escritório atua como uma única fonte de verdade para toda a organização.

6. A reinvenção é contínua

A transformação tem geralmente sido sequencial e limitada no tempo. Já a reinvenção é tão dinâmica quanto a mudança tecnológica e do mercado. Requer tanto rapidez na execução quanto uma abordagem de mudança contínua que busca progresso em vez de perfeição. Quanto mais cedo o valor é atingido, mais rapidamente pode ser investido em novas iniciativas que ampliam ainda mais a fronteira de desempenho.

Por isso, é fundamental que as organizações se concentrem em iniciativas que tenham o maior impacto. As organizações devem estar prontas para reavaliar continuamente as iniciativas, parando aquelas que não agregam valor no momento certo, ao mesmo tempo que abastecem regularmente o seu pipeline com novas iniciativas.

Os 'Reinventors' beneficiam-se dos seus parceiros de ecossistema.

Os parceiros trazem recursos - ativos, ideias e habilidades - que podem acelerar e apoiar a transformação. Eles também podem apoiar o investimento necessário para realizar a reinvenção por meio de acordos de partilha de ganhos ou ajudar a construir uma capacidade para fornecer reinvenção contínua. Na verdade, 69% das organizações que se movem para adotar uma estratégia de Total Enterprise Reinvention afirmam que ter um parceiro que ajuda a selecionar e construir soluções e plataformas é importante para o sucesso da sua estratégia.

A Verizon, por exemplo, construiu sistematicamente um ecossistema para apoiar o desenvolvimento da economia 5G, formando parcerias sólidas em toda a sua cadeia de valor. Os fabricantes de dispositivos ajudam a garantir que a rede da Verizon possa suportar todos os dispositivos.

Fornecedores de serviços em cloud e integradores de sistemas têm-se aliado para desenvolver o ecossistema móvel de edge computing (MEC) da Verizon. Os clientes testam novos casos de uso. Os parceiros também estão a ajudar a Verizon. A Verizon e a Meta trabalham em conjunto para aproveitar capacidades complementares e construir as bases do metaverso, com foco na infraestrutura MEC para experiências de realidade estendida.

Adotar a Total Enterprise Reinvention adiciona valor num ritmo acelerado.

Existem benefícios financeiros claros na jornada da Total Enterprise Reinvention. Os 'Reinventors' relatam alcançar um incremento de receita mais elevado, mais melhorias na redução de custos e maiores melhorias no balanço patrimonial do que os 'Transformers'.

O valor que os 'Reinventors' adiciona é muito mais do que financeiro. Geram resultados não financeiros de forma mais ativa e alcançam o que chamamos "valor a 360°", o que significa olhar para além dos resultados financeiros a curto prazo e compreender o que cria valor a longo prazo e sustentável.

Os 'Reinventors' alcançam resultados superiores ao pensar de forma mais profunda sobre como a sua reinvenção permitir-lhes-á interagir com os clientes e colaboradores, alcançar resultados mais sustentáveis e aprimorar a sua abordagem à inovação. Além disso, os 'Reinventors' obtêm uma pontuação 11% superior em inovação, 11% superior em resultados líquidos mais favoráveis para o talento e 7% superior em inclusão e diversidade.

Saiba mais sobre os 'reinventors' aqui.
 

Gráfico do valor do impacto financeiro
Gráfico da estratégia de reinvenção
Gráfico da estratégia de reinvenção
Gráfico de medidas não financeiras de desempenho
Gráfico de medidas não financeiras de desempenho

Tornar-se um ‘Reinventor’

Ambição e estratégia:

1. Onde está a sua organização hoje: é um ‘Reinventor’, um ‘Transformer’ ou um ‘Optimizer’?

2. A fronteira de desempenho da sua organização foi definida? Como pode ser esta comparada com o benchmarking da sua e de outras indústrias? É equiparável aos líderes ou define os novos parâmetros?

3. A alta direção da organização é considerada como principal responsável pelo sucesso dos seus atuais programas de transformação ou o principal responsável é o gestor da função/área?

O Core Digital:

1. Como avaliaria o core digital da sua organização? Qual é o grau de maturidade e quais as lacunas conhecidas?

2. Será que a habilidade para usar os investimentos em tecnologia, de modo a alcançar sustentabilidade e outros objetivos de valor 360°, e quaisquer impactos negativos estão formalmente incluídas nas decisões de investimentos em tecnologia?

Talento:

1. Os líderes têm perspicácia tecnológica suficiente para entender a arte do possível e o que ela pode fazer para impulsionar a reinvenção?

2. Há capacidades de gestão de mudança para dar apoio à jornada de transformação contínua ou há uma estratégia defensiva para cada projeto de transformação?

3. Os dados são utilizados para avaliar a transformação da organização, e a mesma metodologia de avaliação é usada para todos os programas?

As iniciativas de transformação atualmente em curso:

1. Os líderes das suas atuais iniciativas de transformação conseguem articular as mudanças que ocorrerão em toda a empresa, e utilizam métricas que seguem uma visão interfuncional?

2. Os líderes das suas atuais iniciativas de transformação conseguem articular as mudanças que ocorrerão em toda a empresa, e utilizam métricas que seguem uma visão interfuncional?

AUTORES

Julie Sweet

Chair and Chief Executive Officer of Accenture

Jack Azagury

Group Chief Executive – Strategy & Consulting

Bhaskar Ghosh

Chief Strategy Officer

Trevor Gruzin

Growth Markets Growth & Strategy Lead

Oliver Wright

Senior Managing Director – Consumer Goods & Services, Global Lead

Mike Moore

Principal Director – Accenture Research