REPORT DI RICERCA
Il divario nell'esecuzione dei capital projects
La strategia è chiara. L'investimento è reale. Perché i risultati non arrivano sul campo?
5 minuti di lettura
5 agosto 2026
In breve
- Il 73-77% degli executive ritiene di migliorare le performance in termini di costi, pianificazione e tempistiche. Solo il 13% dei lavoratori afferma che queste decisioni influenzino le attività quotidiane.
- Il divario è strutturale: le informazioni provenienti dal cantiere vengono filtrate, le priorità si perdono tra le varie comunicazioni e i dashboard non aiutano le squadre operative.
- Per colmare questo divario è necessario un modello operativo in grado di trasformare i dati del cantiere in decisioni tempestive per migliorare i risultati.
Gli investimenti sono corretti. Tuttavia il divario continua a ostacolare i risultati.
La leadership dei capital projects non sta trascurando la fase di esecuzione. Continua a investire attraverso strumenti digitali, sistemi di pianificazione, reporting e modelli di governance. Eppure tra i 1.050 executive e lavoratori sul campo intervistati da Accenture, rimane un significativo divario tra la percezione della leadership e la realtà operativa vissuta quotidianamente nei cantieri.
73-77%
degli executive senior afferma di contribuire positivamente sui costi di progetto, sulla pianificazione e sul rispetto delle tempistiche.
Solo il 13%
dei lavoratori afferma che le decisioni della leadership hanno un impatto costante sul lavoro quotidiano.
Il gap tra la percezione della leadership e la realtà operativa sul campo è il fattore che determina il successo o il fallimento delle performance di progetto. E non si colma spontaneamente.
Le intenzioni della leadership sono corrette, ma perdono efficacia dalla strategia all'operatività. I segnali che potrebbero aiutare gli executive a correggere la rotta vengono filtrati, ritardati o non vengono mai intercettati. Inoltre, la tecnologia che dovrebbe aiutare a colmare il divario, spesso lo accentua.
Tre aree in cui l'esecuzione perde efficacia
Il divario tra strategia e operatività sul campo tende ad ampliarsi in tre modalità prevedibili. Comprendere dove il progetto sta perdendo terreno è il primo passo per recuperarlo.
Molte organizzazioni premiano più la percezione di essere in linea con gli obiettivi che i risultati effettivamente conseguiti. Quando la pressione sulle tempistiche aumenta, i segnali di rischio tendono a disperdersi lungo la catena decisionale prima di arrivare a chi è in grado di agire. Quando una criticità emerge nei report, ha già generato un impatto su costi e tempistiche. Solo il 13% dei lavoratori afferma che gli obiettivi di progetto influenzano in modo costante le decisioni quotidiane. Le informazioni esistono. Ma non circolano abbastanza rapidamente da produrre un impatto significativo.
il 67% dei lavoratori afferma che la maggiore parte degli obiettivi di progetto sono chiari. Ma la chiarezza a livello strategico non si traduce automaticamente in indicazioni operative per chi lavora sul campo. Quando le condizioni cambiano, i team sul campo adattano le proprie modalità operative. In assenza di una visione condivisa delle priorità, ogni funzione ottimizza i propri obiettivi. I tempi si dilatano. I costi aumentano. E alla fine del progetto emerge che tutti hanno lavorato con impegno, ma non nella stessa direzione.
Gli executive segnalano un'ampia adozione di strumenti digitali. I team di cantiere descrivono un'esperienza completamente diversa. La tecnologia non rappresenta il problema. Il punto è come viene implementata. Tra i lavoratori che adoperano strumenti di pianificazione e programmazione AI, l'83% afferma che hanno un impatto positivo. Tra quelli con una formazione specifica, il 48% afferma che l'AI contribuisce in modo significativo. L'opportunità è reale. Deve soltanto essere indirizzata verso il target giusto.
Colmare il divario tra ambizione ed esecuzione
Project directors, construction managers, delivery leads e project control leads svolgono un ruolo centrale. Sono sufficientemente vicini alle attività di cantiere da avere una visione concreta di ciò che accade sul campo e, al tempo stesso, dispongono del livello di responsabilità necessario per orientare le decisioni prima che eventuali criticità si traducano in impatti sul progetto.
Il loro ruolo è quello di mediatori tra le attività sul campo e la leadership: devono rendere accessibili le informazioni provenienti dal cantiere, mantenere aggiornati i team al mutare delle condizioni operative e indirizzare gli investimenti digitali verso il miglioramento dell'esecuzione, non esclusivamente della reportistica.
Poter contare sulle persone giuste è solo una parte della soluzione. È necessario adottare un modello di esecuzione adeguato
Colmare il divario si riduce a tre interventi: sostituire i report filtrati con insight provenienti dal campo, allineare tutti i livelli del progetto attorno a una visione condivisa del valore e progettare la tecnologia in funzione delle esigenze operative del cantiere, anziché esclusivamente alle esigenze di reporting della leadership.
Gli strumenti della leadership spesso riflettono maggiormente le priorità organizzative che i vincoli operativi e le reali dinamiche dei flussi di lavoro sul campo.
Project Manager / Energy Infrastructure Project, Germany
Quando i dati vengono aggiornati, la situazione sul campo è spesso già cambiata.
Field Supervisor / Data Center, Saudi Arabia
La performance è già presente. Basta valorizzarla sul campo.
La leadership definisce la strategia. I team sul campo conoscono la realtà operativa. L'opportunità consiste nel collegare questi due punti di vista prima che ritardi, rilavorazioni e interruzioni compromettano l'esecuzione del progetto.
La prossima evoluzione delle performance dei capital projects sarà guidata dalle organizzazioni capaci di intervenire tempestivamente in base a ciò che avviene sul campo orientando l'esito del progetto.
Quali sono i fattori determinati che deve adottare la leadership dei capital projects
Una panoramica dei cambiamenti che i leader dei capital projects possono adottare per migliorare l'efficacia dell'esecuzione sul campo.
