Cinq traits des PDG axés sur la technologie

Les PDG ont traditionnellement considéré les données comme un simple élément de la prise de décision. Cette vision n'est plus suffisante. Les données sont devenues l'un des actifs stratégiques les plus puissants d'une entreprise. Elles peuvent débloquer des produits, des services et des modèles de revenus entièrement nouveaux. Mais pour saisir cette valeur, le PDG doit avoir une vision. La stratégie de données doit être portée par les cadres dirigeants, et non enfouie sous des couches d'infrastructure cloisonnée ou déléguée à un directeur des données qui manque de soutien.

Certains PDG agissent désormais comme des directeurs des données de facto. Ils comprennent comment combiner des données structurées, non structurées, synthétiques et externes au service de la réinvention. Ils comprennent les considérations juridiques, réglementaires, éthiques et politiques liées aux données, et savent comment les gérer. Plus important encore, ces PDG ne considèrent pas les données comme un problème informatique, mais comme la matière première de la création de valeur et de la différenciation durable. En tant que PDG, ils peuvent accélérer la suppression des silos et les investissements dans des plateformes de données à l'échelle de l'entreprise.

Étant donné que seul le PDG détient l'autorité de transcender les fonctions et de redéfinir les incitations, il doit également briser l'inertie organisationnelle qui emprisonne les données dans des silos. Sans cette intervention au plus haut niveau, les stratégies de données peuvent être bloquées, fragmentées par des luttes de territoire et des priorités mal alignées.

En défendant personnellement une stratégie de données unifiée, les PDG imposent l'alignement. Ils accélèrent les investissements dans des plateformes à l'échelle de l'entreprise. Ils veillent à ce que les équipes partagent, gèrent et activent les données avec la rapidité et la confiance nécessaires pour développer les connaissances et l'innovation. Ce faisant, ils posent les bases numériques de l'agilité, de l'automatisation et de la croissance.

Prenons l'exemple d'Onur Genç, PDG de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Il n'a pas seulement numérisé les services bancaires de ce géant espagnol, il les a réinventés. Genç a réduit le temps nécessaire à l'intégration des clients de plusieurs jours à quelques minutes en fusionnant les données externes et internes. BBVA a doublé ses ventes numériques au cours des quatre dernières années, et aujourd'hui, 70 % de ses ventes sont numériques.

Les talents technologiques sont les nouveaux faiseurs de rois : les entreprises qui attirent les meilleurs ingénieurs, experts en science des données, spécialistes de l'IA et cadres capables de créer une valeur révolutionnaire grâce à la technologie seront gagnantes. Mais ces talents ne seront pas inspirés par le progressisme ou par le fait d'être noyés dans l'organigramme. Ils voudront travailler sur des problèmes significatifs avec un impact réel aux côtés de dirigeants qui apprécient leur expertise. C'est pourquoi les PDG d'aujourd'hui doivent devenir des aimants à talents et s'engager personnellement dans le recrutement, la fidélisation et l'autonomisation des meilleurs talents technologiques.

Cela signifie que les PDG ne peuvent plus externaliser le recrutement des talents technologiques de premier plan au directeur informatique, au directeur des ressources humaines ou à leurs subordonnés. Dans un monde de plus en plus façonné par la révolution numérique, attirer des cadres supérieurs technologiques exige un engagement direct et soutenu de la part du directeur général. Au moins une fois par mois, les PDG devraient rencontrer des cadres supérieurs technologiques de haut niveau extérieurs à leur entreprise, qu'un poste soit immédiatement disponible ou non. Cela permet aux PDG d'entrer en contact avec les meilleurs talents capables de faire la différence et de les recruter.

Ces conversations sont stratégiques, et non transactionnelles. Au cours de ces discussions, le PDG doit personnellement exposer une vision convaincante de l'orientation du secteur et de la manière dont un technologue issu d'un environnement hautement performant peut contribuer à réinventer une entreprise, en tant que membre de la direction ou du conseil d'administration.

Sans une équipe de direction et un conseil d'administration maîtrisant les technologies, un PDG aura du mal à obtenir le soutien nécessaire pour des paris audacieux axés sur la technologie. En effet, la réinvention stratégique nécessite plus qu'une simple vision ; elle exige des alliés qui comprennent les enjeux, les outils et le rythme du changement. Une fois les talents adéquats recrutés, le PDG doit s'impliquer davantage, en organisant des points réguliers toutes les deux semaines afin de s'assurer que l'intégration est fluide et que le cadre peut avoir un impact dès le premier jour.

Ensuite, les PDG doivent associer les compétences technologiques au sommet à une gouvernance cohérente. Évitez d'attribuer la responsabilité à un seul rôle sans clarifier la contribution des autres cadres dirigeants. En l'absence de rôles partagés, de mandats clairs et d'une coordination rigoureuse, la dynamique s'essouffle.

Le PDG du détaillant mondial mentionné précédemment illustre cette approche pratique à la fois en matière de talents et de gouvernance. Il a fait appel à une nouvelle génération de leaders technologiques pour réinventer la stratégie numérique de l'entreprise. De plus, il ne s'est pas contenté d'embaucher ces personnes, il leur a donné les moyens d'agir. Il a restructuré les opérations, transformé la culture du campus d'entreprise et créé un environnement technologique capable d'attirer les meilleurs talents. En plaçant les dirigeants technologiques au cœur du processus décisionnel, il a veillé à ce que la technologie ne soit pas un simple ajout. Au lieu de cela, la technologie est devenue le moteur de croissance de l'entreprise.

Il est également vrai que les technologies avancées redéfinissent les frontières des performances. Les PDG qui comprennent cela ne se contentent pas d'adopter des outils. Ils redéfinissent également les processus de travail. Que ce soit par le biais de bots intelligents ou de la robotique nouvelle génération, ces PDG utilisent l'automatisation pour réduire les coûts et améliorer les capacités de l'entreprise. Ils doivent comprendre où la technologie crée un effet de levier, des cadres dirigeants aux collaborateurs en première ligne qui dépendent de plus en plus des humains et des machines. Ces dirigeants incitent les collaborateurs à vouloir travailler dans cet avenir axé sur la technologie plutôt que de s'y opposer, en façonnant directement ce que sera l'avenir.

Dans une entreprise pharmaceutique, par exemple, un robot est désormais présent dans la salle où sont prises les décisions relatives aux essais cliniques. Il ne vote pas, mais il informe. En ingérant de vastes volumes de littérature scientifique et de données internes, le robot fait émerger des informations qui seraient impossibles à obtenir pour les humains seuls. Résultat : de meilleures décisions, plus rapidement. Et tout cela a été rendu possible parce que le PDG de l'entreprise a pris la décision audacieuse d'intégrer le bot au cœur de la R&D.

Dans le secteur de l'assurance, Peter Zaffino, président-directeur général d'AIG, a suivi une voie similaire. Il n'a pas simplement automatisé la souscription chez le géant de l'assurance, il l'a dynamisée. Zaffino a clairement indiqué que les souscripteurs étaient au cœur de l'activité, puis les a entourés d'outils de données de pointe. Le résultat était l'autonomisation des employés, et non leur remplacement. Ce mélange de jugement humain et d'intelligence artificielle n'est possible que lorsque les PDG font des talents technologiques une priorité visible et adoptent eux-mêmes des comportements innovants.

Plus largement, les grandes entreprises investissent dans des systèmes basés sur l'IA qui associent le jugement humain à la vitesse de la machine. Elles créent de nouveaux flux de travail, reforment les collaborateurs et alignent les incitations. Plutôt que de remplacer les personnes, elles les aident à se développer. Les PDG qui saisissent cette nuance montreront la voie.

Aucune entreprise ne peut innover de manière isolée. Les PDG les plus performants regardent au-delà de leurs quatre murs et s'engagent régulièrement dans un écosystème technologique plus large. Ils forment des partenariats avec des géants de la technologie et des entreprises de services technologiques, investissent dans des start-ups et acquièrent des capacités de pointe. Ils savent quand construire, quand acheter et quand collaborer, et ils prennent ces décisions avec précision.

Les PDG doivent interagir chaque semaine avec les partenaires de l'écosystème et les éventuelles acquisitions technologiques. Ces réunions sont essentielles, non seulement pour évaluer les opportunités, mais aussi pour façonner des visions communes, innover en périphérie et débloquer des avantages de mise sur le marché. Être leader signifie s'impliquer activement auprès des collaborateurs externes : co-développer des solutions, co-investir, aligner les feuilles de route et rester proche des partenaires lorsque les priorités changent. Les PDG qui s'impliquent personnellement gagnent la confiance, accélèrent l'exécution et positionnent leur entreprise au centre des réseaux d'innovation les plus importants.

Nicolas Hieronimus, PDG de L'Oréal, en est un exemple frappant. Il s'est associé à Nvidia et Microsoft pour créer un écosystème de technologies de beauté qui fusionne la technologie avec la science cosmétique. Grâce à ce partenariat, L'Oréal a lancé des outils d'achat basés sur l'IA qui personnalisent les expériences de beauté pour les clients en temps réel. Hieronimus n'a pas essayé de tout construire en interne. Il a orchestré un écosystème, associant les forces internes aux innovations externes.

Roland Busch, président et PDG de Siemens, a suivi une voie similaire. Il a élargi son partenariat avec Nvidia en connectant l'informatique accélérée du fabricant de puces à la plateforme Siemens Xcelerator. Cet écosystème fournit à Siemens les capacités essentielles pour concevoir, exécuter et améliorer la conception de produits et la simulation d'usines optimisées par la technologie.

Ces dirigeants savent que la création d'un avantage concurrentiel dans l'économie actuelle implique la gestion des écosystèmes et des actifs. Le rôle du PDG est à la fois de diriger l'entreprise et de l'intégrer dans les réseaux où se construit l'avenir.