Cinco características de CEOs orientados por tecnologia

"O primeiro passo para se tornar um CEO orientado por tecnologia é reconhecer que o sucesso da empresa nesse novo contexto começa em você. À medida que tecnologias emergentes como IA redefinem o cenário competitivo, CEOs precisam ir além de uma familiaridade superficial. Compreender as limitações de tecnologias como large language models, digital twins e robótica não é apenas útil, é essencial. A tecnologia deixou de ser uma função de suporte. É elemento fundamental de estratégia, operações e crescimento.

Para se tornar orientado por tecnologia, um CEO deve dedicar tempo para aprender pessoalmente como esses sistemas funcionam e como podem ser aplicados para decifrar desafios e oportunidades centrais do negócio. Líderes que entendem engenharia de prompt, que compreendem como estruturas de dados influenciam a performance de modelos e que são fluentes nos riscos e possibilidades estratégicas da tecnologia têm muito mais condições de tomar decisões mais rápidas e precisas. Eles também conquistam muito mais credibilidade como agentes de mudança. À medida que as tecnologias continuam a evoluir rapidamente, CEOs precisam liderar como aprendizes ativos, definindo o ritmo para o C-suite e deixando claro que aprendizado contínuo é uma responsabilidade de liderança, não uma tarefa a ser delegada.

A mudança cultural mais poderosa acontece quando a pessoa no topo é vista aprendendo e experimentando ativamente. Para direcionar uma empresa a experimentar rapidamente tecnologia emergente, CEOs precisam liderar uma cultura que pergunte: “Por que não podemos usar tecnologia para romper uma barreira que antes achávamos impossível superar?”

Esses CEOs investem, pessoal e profissionalmente, tempo para dominar modelos de negócio disruptivos, inovação, tecnologia, dados e ecossistemas. Eles definem a visão de se tornarem líderes globais em tecnologias e elaboram estratégias para alcançar esse objetivo. Alguns, como Vicki Brady, CEO da gigante das telecomunicações Telstra, dedicam encontros completos da equipe (não apenas uma ou duas sessões) para aprender como aplicar novas tecnologias aos seus negócios.

A tecnologia torna-se o trabalho de todos quando o CEO lidera pelo exemplo. Essa mudança desperta energia organizacional: As pessoas sentem permissão para experimentar, testar, errar e se adaptar. O resultado é uma empresa que passa de usar tecnologia para uma otimização cautelosa para reinventar os fundamentos. No cenário atual, esse músculo cultural é o verdadeiro diferencial competitivo.

A transformação de Satya Nadella na Microsoft oferece outra aula magistral em transformação cultural. Quando assumiu o cargo de CEO, a Microsoft estava perdendo espaço em nuvem e tecnologia de consumo. Nadella mudou a cultura de “saber tudo” para “aprender tudo”. Ele incentivou líderes a questionarem suposições e acelerarem o ritmo. Ele tomou decisões ousadas ao descontinuar produtos de sucesso, reorganizar equipes e afastar executivos que resistiam à mudança. A liderança de Nadella não foi apenas estratégica, foi cultural. Ele construiu um motor de aprendizagem capaz de acompanhar um mundo em rápida transformação.

Essa mudança cultural não exige um histórico técnico. Exige crença. CEOs precisam acreditar que o futuro da empresa depende de aprender mais rápido que a concorrência. Eles precisam modelar esse comportamento por conta própria, lendo amplamente, experimentando ferramentas e permanecendo próximos às linhas de frente. As reinvenções mais bem-sucedidas não começam com um novo produto. Elas começam com uma nova forma de pensar, reforçada diariamente pelas ações do CEO.

A maioria dos CEOs hoje incentiva suas equipes a usar tecnologia para melhorar operações. Mas CEOs orientados por tecnologia vão além: Eles usam tecnologia como um catalisador para repensar como as empresas criam e distribuem valor. Para esses CEOs, a oportunidade não é apenas digitalizar o modelo existente; é reimaginá-lo por completo. CEOs precisam deixar de enxergar tecnologia como ferramenta tática e tratá-la como base de uma nova arquitetura estratégica.

Isso significa dedicar tempo ao que mais importa. O foco do CEO deve estar nas apostas transformadoras, avanços que redefinem mercados, modelos e a direção da empresa. Aplicações básicas ainda importam, mas podem e devem ser delegadas à equipe. O que não pode ser delegada é a responsabilidade de visualizar, assumir e moldar pessoalmente o potencial estratégico de longo prazo da tecnologia.

A liderança de Paul Hudson, CEO da Sanofi, impulsionou o desenvolvimento de uma plataforma proprietária que integra IA em toda a organização, desde as fases iniciais de descoberta e desenvolvimento de medicamentos até manufatura e supply. Ao fazer isso, Hudson reposicionou a Sanofi como uma plataforma de inovação orientada por dados. O impacto no modelo científico da empresa acelerou prazos de desenvolvimento e aumentou a probabilidade de sucesso de novas terapias. Hudson conquistou forte adesão da liderança executiva com um compromisso com integração de ponta a ponta e um reconhecimento de que os novos insights e a realocação de recursos viabilizados pela IA podem ser transformadores.

Esses CEOs demonstram disposição para usar tecnologia para revisitar primeiros princípios. Eles perguntam: “Se estivéssemos começando do zero, como seria este negócio em um mundo nativamente tecnológico?” As respostas os levam a redesenhar sistemas centrais, reescrever a lógica organizacional e criar novos motores de crescimento.

Tradicionalmente, CEOs veem dados apenas como insumo para tomada de decisão. Essa visão já não basta. Os dados se tornaram um dos ativos estratégicos mais poderosos de uma empresa. Eles podem desbloquear novos produtos, serviços e modelos de receita. Mas, para capturar esse valor, o CEO precisa ser o dono da visão. A estratégia de dados precisa viver na liderança sênior, e não enterrada sob camadas de infraestrutura isolada ou delegada a um chief data officer sem apoio.

Alguns CEOs agora atuam como verdadeiros chief data officers. Eles entendem como combinar dados estruturados, não estruturados, sintéticos e externos a serviço da reinvenção. Entendem as considerações legais, regulatórias, éticas e políticas em torno dos dados e como navegar por elas. Mais importante: esses CEOs tratam dados não como um tema de TI, mas como matéria-prima para criação de valor e diferenciação sustentável. Como CEO, é possível acelerar a quebra de silos e o investimento em plataformas de dados em toda a empresa.

Uma vez que somente o CEO tem autoridade para atravessar funções e redefinir incentivos, ele também precisa romper a inércia organizacional que aprisiona dados em silos. Sem essa intervenção de alto nível, as estratégias de dados podem emperrar, fragmentadas por disputas internas e prioridades desalinhadas.

Ao defender pessoalmente uma estratégia de dados unificada, CEOs forçam alinhamento. Eles aceleram o investimento em plataformas de abrangência empresarial. Eles garantem que as equipes compartilhem, governem e ativem dados com a velocidade e a confiança necessárias para ampliar insights e inovação. E, ao fazer isso, constroem a base digital para agilidade, automação e crescimento.

Veja Onur Genç, CEO do Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Ele não apenas digitalizou os serviços bancários na gigante espanhola, ele os reimaginou. A Genç reduziu o onboarding de clientes de dias para minutos ao fundir dados externos e internos. O BBVA dobrou suas vendas digitais nos últimos quatro anos e, hoje, 70% de suas vendas já são digitais.

Talento tecnológico é o novo grande diferencial competitivo. As empresas que conseguirem atrair os melhores engenheiros, cientistas de dados, especialistas em IA e executivos capazes de criar valor disruptivo com tecnologia serão as vencedoras. Ainda assim, esse talento não será inspirado por incrementalismo ou por estar enterrado no organograma. Esses profissionais querem trabalhar em problemas relevantes, com impacto real, ao lado de líderes que valorizam sua expertise. É por isso que os CEOs de hoje devem se tornar ímãs de talento e se envolver pessoalmente no recrutamento, retenção e capacitação de talentos de tecnologia de ponta.

Isso significa que CEOs não podem mais delegar o recrutamento de talentos de tecnologia de ponta ao CIO, ao chief HR officer ou a camadas abaixo da liderança. Em um mundo cada vez mais moldado pela disrupção digital, atrair líderes seniores de tecnologia exige envolvimento direto e contínuo do chief executive. Ao menos uma vez por mês, CEOs deveriam se reunir com executivos de tecnologia de alto perfil fora de sua empresa, independentemente de haver uma vaga imediata. Isso cria o cenário ideal para que CEOs se aproximem e recrutem talentos que podem ser verdadeiros catalisadores de mudança.

Essas conversas são estratégicas, não transacionais. Durante esses encontros, o CEO deve articular pessoalmente uma visão convincente de para onde o setor está avançando, e como um profissional de tecnologia, vindo de um ambiente de alta performance, pode ajudar a reinventar o negócio, seja na liderança executiva ou no conselho.

Sem uma liderança e um conselho fluentes em tecnologia, um CEO terá dificuldade em obter apoio para apostas ousadas impulsionadas por tecnologia. Isso porque a reinvenção estratégica exige mais do que visão; exige aliados que compreendam as implicações, as ferramentas e o ritmo das mudanças. E, uma vez que o talento certo tenha sido integrado, o envolvimento do CEO deve se aprofundar com alinhamentos quinzenais regulares para garantir que a integração seja perfeita e que o executivo possa gerar impacto desde o primeiro dia.

Em seguida, CEOs precisam combinar a capacidade tecnológica no topo com uma governança coerente. Evite atribuir responsabilidade a um único cargo sem esclarecer como o restante do C-suite contribuirá. Na ausência de papéis compartilhados, mandatos claros e coordenação disciplinada, o ritmo simplesmente estagna.

O CEO do varejista global mencionado anteriormente ilustra essa abordagem prática tanto para talento quanto para governança. Ele trouxe uma nova geração de líderes de tecnologia para reinventar a estratégia digital da empresa. Além disso, ele não apenas contratou essas pessoas, ele deu autonomia a elas. Ele reestruturou operações, transformou a cultura do campus corporativo e criou um ambiente tecnológico capaz de atrair talentos de primeira linha. Ao posicionar líderes seniores de tecnologia no centro da tomada de decisão, ele garantiu que a tecnologia não fosse apenas um complemento. Em vez disso, a tecnologia tornou-se o motor de crescimento da empresa.

Também é verdade que tecnologias avançadas estão redefinindo a fronteira da performance. CEOs que compreendem isso não apenas adotam ferramentas. Eles também remodelam a forma de trabalhar. Seja por meio de bots inteligentes ou robótica de próxima geração, esses CEOs usam automação para reduzir custos e ampliar capacidades corporativas. É essencial que compreendam onde a tecnologia cria vantagem, da liderança sênior a uma linha de frente cada vez mais dependente de humanos e máquinas. Esses líderes inspiram as pessoas a querer trabalhar nesse futuro movido por tecnologia, em vez de resistir a ele, moldando diretamente como esse futuro será.

Em uma empresa farmacêutica, por exemplo, um robô agora participa da sala onde decisões sobre ensaios clínicos são tomadas. Ele não vota, mas informa. Ao ingerir grandes volumes de literatura científica e dados internos, o robô identifica insights que seriam impossíveis de obter apenas com trabalho humano. O resultado: decisões melhores, mais rápidas. E tudo isso só foi possível porque o CEO da empresa tomou a decisão ousada de incorporar o bot ao centro do P&D corporativo.

No setor de seguros, Peter Zaffino, chairman e CEO da AIG, seguiu um caminho semelhante. Ele não automatizou a subscrição na gigante de seguros, ele a potencializou. Zaffino deixou claro que os subscritores eram essenciais para o negócio e, em seguida, os equipou com ferramentas de dados de última geração. O resultado foi empoderamento dos funcionários, não substituição. Essa combinação de julgamento humano e inteligência de máquina só é possível quando CEOs tornam o talento tecnológico uma prioridade visível e demonstram eles mesmos comportamentos inovadores.

De forma mais ampla, empresas líderes investem em sistemas orientados por IA que combinam julgamento humano com velocidade de máquina. Elas criam novos fluxos de trabalho, requalificam talentos e alinham incentivos. Em vez de substituir pessoas, ampliam suas capacidades. Os CEOs que compreenderem essa nuance liderarão o caminho.

Nenhuma empresa inova isoladamente. Os CEOs mais bem-sucedidos olham além de suas próprias fronteiras e se envolvem regularmente com um ecossistema tecnológico mais amplo. Eles formam parcerias com gigantes de tecnologia e empresas de serviços tecnológicos, investem em startups e adquirem capacidades de ponta. Eles entendem quando construir, quando comprar e quando colaborar, e tomam essas decisões com precisão.

CEOs devem se envolver semanalmente com parceiros do ecossistema e potenciais aquisições de tecnologia. Esses encontros são essenciais, não apenas para avaliar oportunidades, mas para cocriar visões, inovar nas fronteiras e liberar vantagens de entrada no mercado. Liderar significa estar lado a lado com colaboradores externos: cocriando soluções, coinvestindo, alinhando road maps e mantendo parceiros por perto conforme as prioridades evoluem. CEOs que se envolvem pessoalmente conquistam confiança, aceleram a execução e posicionam suas empresas no centro das redes de inovação mais importantes.

Nicolas Hieronimus, CEO da L’Oréal, é um exemplo marcante. Ele fez parceria com Nvidia e Microsoft para criar um ecossistema de startup de beleza que combina tecnologia e ciência cosmética. Com essa parceria, a L’Oréal lançou ferramentas de compras impulsionadas por IA que personalizam experiências de beleza em tempo real. Hieronimus não tentou construir tudo internamente. Ele orquestrou um ecossistema que combina capacidades internas com inovações externas.

Roland Busch, presidente e CEO da Siemens, seguiu um caminho similar. Ele expandiu uma parceria com a Nvidia, conectando o poder de computação acelerada da empresa ao Siemens Xcelerator. Esse ecossistema oferece à Siemens as capacidades essenciais para projetar, operar e aprimorar design de produtos e simulação de fábricas habilitadas por tecnologia.

Esses executivos sabem que, na economia atual, construir vantagem competitiva significa gerenciar ecossistemas tanto quanto ativos. O papel do CEO é liderar a empresa e conectá-la às redes onde o futuro está sendo criado.