RELATÓRIO DA PESQUISA

Em resumo

Em resumo

  • Grandes empresas industriais dependem da tecnologia digital para uma série de objetivos incluindo desempenho, relevância e desenvolvimento de produtos e serviços.
  • Porém, apenas 22% das grandes organizações conseguem dimensionar com sucesso provas de conceito (PoCs) de inovação digital para estimular o crescimento. Chamamos essas empresas de "Campeãs".
  • As Campeãs escalam mais da metade de suas PoCs e obtêm Retorno sobre Investimentos Digitais (RODI) acima de 20%.
  • Qualquer empresa pode se tornar uma Campeã: nosso relatório analisa os desafios associados à inovação e explica como ganhar mais, escalando melhor, sempre.


Estímulo ao crescimento por meio da inovação digital

Todo líder de empresa sabe que, para ter sucesso, a inovação deve estar no centro de seus negócios. Mas repensar a forma como produtos e serviços são feitos - em escala - não é tão simples quanto parece.

Considere o exemplo de um fabricante global de roupas esportivas: com uma demanda crescente por hiperpersonalização, os executivos se viram diante de um grande desafio - criar tênis customizados que fossem confortáveis e duráveis, com tempos de entrega mais curtos em escala global. Para enfrentar esse desafio, a empresa abriu uma unidade fabril que utiliza automação por meio de robótica, aprendizado de máquina e impressão 3D.

Mas a implantação de tecnologias emergentes não era o bastante. A linha de produção totalmente automatizada não era capaz de aumentar a produção com a velocidade necessária. A unidade fabril não conseguia adaptar as operações para dar suporte ao seu sistema de automação. Com perdas financeiras que deixaram os acionistas perplexos, a produção foi encerrada três anos após o início do projeto. Uma marca de sucesso não foi capaz de escalar projeto e inovação de forma rentável.

A verdade é que eles não são os únicos.

Atualmente, grandes empresas industriais precisam implantar tecnologias digitais para os mais diversos fins. Para se destacar entre os concorrentes, elas devem usar a inovação não apenas para operações existentes e novas, mas também para os produtos e serviços que desenvolvem.

Mas somente algumas poucas empresas industriais conseguem o retorno esperado para seus investimentos em tecnologia digital.

Para descobrir o motivo, focamos numa fase de transição crítica para grandes organizações inovadoras: quando e como elas passam de uma prova de conceito (PoC) digital de sucesso para escalar esse modelo piloto para gerar crescimento e lucro.

Uma pesquisa reveladora

Nossa pesquisa com 1.350 executivos seniores globais de setores-chave revelou que poucas empresas vencem, a maioria tem dificuldades e algumas fracassam completamente, especialmente quando tentam passar da melhoria da eficiência das suas operações para a geração de novo valor para os clientes.

Entre 2016 e 2018, as empresas industriais na nossa pesquisa investiram mais de $100 bilhões no escalonamento de inovações digitais a fim de incentivar novas experiências e eficiências. Contudo, 78% das empresas industriais não realizaram os ganhos esperados.

Apenas 22% das empresas industriais pesquisadas atingiram um retorno sobre seus investimentos digitais (RODI) acima de suas expectativas. Esse pequeno grupo de empresas industriais, que chamamos de "Campeãs", está dominando a transformação digital e superando as demais.

Nossas descobertas mostram que essas empresas lidam com os desafios organizacionais associados à inovação de forma bem diferente de seus pares. Elas atuam de forma mais estratégica, identificando o valor que querem atingir e reconhecendo como seus esforços de inovação afetarão sua organização. Para as Campeãs de alto desempenho, não se trata de escalar um número maior de pilotos (embora elas o façam). Trata-se de ganhar mais ao escalar melhor.

A revealing survey - image

De olho no prêmio:
O que as Campeãs têm a ganhar

As Campeãs estão alcançando maior valor do que seus pares no setor e superando continuamente as expectativas de melhor desempenho.

  • As Campeãs esperam conseguir RODI - e conseguem um RODI maior do que a média do setor para retornos sobre o capital investido (ROIC) e RODI do setor. Elas também escalam mais de 50% dos seus pilotos digitais.
  • E os outros 78% das empresas? Elas estão tendo dificuldades para lidar com desafios comuns.
  • As empresas que vêm logo atrás das Campeãs - o segundo grupo (“Aspirantes”) - conseguem um RODI menor do que os ROIC e RODI do setor, apesar de escalarem mais de 50% das suas PoCs digitais.
  • As empresas no terceiro e último grupo (“Cadetes”) conseguem um RODI menor do que os ROIC e RODI setoriais e escalam menos de 50% das suas PoCs digitais.

O que está em jogo para as empresas industriais que se enquadram nesses três grupos? Coletamos dados relacionados a 23 desafios organizacionais diferentes distribuídos em 6 categorias. Com um modelo econométrico, estimamos a correlação entre níveis críticos de desafios organizacionais e o RODI.

A nossa análise revela o percentual de valor incremental que pode ser conseguido com a superação desses desafios, em todos os setores da indústria. Comparamos então o seu efeito sobre as indústrias discretas, onde as empresas produzem e montam produtos feitos de diferentes partes, e sobre as indústrias processadoras que formulam produtos inteiros.

Ao superar desafios de alinhamento e insuficiência de infraestrutura, as empresas podem liberar maior valor - com possibilidade de praticamente dobrar seu RODI.

O valor incremental associado à superação de desafios relacionados a habilidades e parcerias digitais é ligeiramente menor. E há um valor mensurável associado à melhoria da cultura organizacional.

Apesar dos desafios serem os mesmos para as Campeãs e as demais empresas, o tamanho do prêmio varia. As Campeãs superaram alguns desses desafios críticos - como comprovado pelo alto RODI conseguido por elas. E, ainda assim, essas empresas podem conseguir um RODI adicional de 3,5%. Para as demais, o valor em jogo é muito maior - quase três vezes mais - 9,9%.

Lutando para escalar:
Os quatro maiores desafios

“É sabido que a inovação impacta muito mais do que o resultado final do produto na qual é aplicada”, segundo Jorge Guzman, professor assistente de Administração da Columbia Business School. “Além do lucro para um determinado produto ou serviço, um trabalho inovador também muda a capacidade de uma empresa de enfrentar o futuro e a ajuda a experimentar novas ideias que podem ser arriscadas, mas têm potencial de alta rentabilidade.”

As mais recentes inovações exigem que as empresas repensem sua forma de trabalhar, transformem digitalmente suas operações e superem as expectativas dos seus clientes, sempre em constante evolução. Cada uma dessas tarefas implica num conjunto específico de desafios.

Executivos de indústrias discretas e de processamento classificaram sistematicamente quatro questões como as principais barreiras para escalar projetos de prova de conceito:

1. Definir valor digital, de cima para baixo

Seja para melhorar a experiência do cliente ou inovar com um novo produto, adicionar valor digital pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. Mas se os principais líderes não estiverem de acordo sobre a experiência de cliente que querem entregar, o efeito cascata pode ser extremamente problemático.

2. Alinhamento com a média gerência

A alta gerência precisa de uma visão acerca de como a média gerência deve desenvolver, executar e escalar pilotos e inovar de forma eficiente. Se houver atrito entre gerentes de nível médio, e entre estes e a alta gerência - em meio a restrições de tempo e orçamento - a empresa não conseguirá atingir suas metas.

3. Sincronizar bancos de talentos com ativos de TI

Muitos fabricantes de produtos mecanizados estão sobrecarregados com ferramentas e soluções legadas de TI. Especialistas em digital consideram-nas pesadas e inadequadas para conceber, desenvolver e escalar produtos digitais para a empresa e para os clientes, ao mesmo tempo que as média e alta gerências nem sempre conseguem alavancar novas tecnologias de TI e digitais.

David Abood

LÍDER DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA – ACCENTURE RESOURCES


​Aidan Quilligan​

LÍDER de INDUSTRY X.0


Raghav Narsalay

LÍDER GLOBAL DE PESQUISAS, INDUSTRY X.0


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GERENTE DE PESQUISA e conteúdo, INDUSTRY X.0

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De acordo com um executivo sênior, o resultado muitas vezes se resume a colocar "maquiagem digital" na TI legada.

"Novos sistemas de informação sempre perturbam os processos de negócios, demandando investimentos tanto em mudança organizacional quanto em tecnologia", diz Nicolas van Zeebroeck, professor de Inovação & Negócios Digitais da Solvay Brussels School of Economics & Management, da Université libre de Bruxelles. A tecnologia digital hoje não apenas impõe novas estruturas de trabalho mas também exige novos modelos de negócio e ajustes rápidos para a inovação acelerada.

"Os novos modelos de trabalho, de entrega e de negócios exigem um novo conjunto de habilidades, cultura e governança que mudará profundamente as organizações existentes", afirma ele. "Sem esses investimentos complementares em mudança organizacional, a tecnologia simplesmente não poderá entregar resultados tangíveis."

4. Preparar inovações internas para vencer no ecossistema digital

Por fim, fabricantes têm que alinhar as inovações concebidas internamente com os ágeis ecossistemas digitais externos. Do contrário, a média gerência e os funcionários - receosos da sua capacidade de suportar a inovação - poderão se perguntar se engenheiros e inovadores do ecossistema irão substituí-los.

"Muitas grandes empresas na União Europeia estão buscando agilidade, por vezes de forma obsessiva, para preparar suas organizações para um futuro cada vez mais digital", afirma van Zeebroeck. "Em geral o primeiro passo é estabelecer uma equipe ágil ou um escritório digital que gere novas ideias e soluções. Mas a maioria delas tem muita dificuldade em escalar essas iniciativas interna e externamente. Em muitas empresas, agilidade ainda é um conceito abstrato que deve se aplicar a equipes, mas que não é inteiramente integrado e aplicado à alta gerência, onde deveria se originar".

"Novos modelos de trabalho, de entrega e de negócios exigem um novo conjunto de habilidades, cultura e governança que mudará profundamente as organizações existentes."

Quatro maneiras de escalar
a inovação como uma Campeã

O que diferencia as Campeãs? Para maximizar seus esforços para aumento de escala, elas desenvolveram uma "memória muscular" refletida e apoiada em suas estrutura e organização.

Ação #1: Definir o valor que orientará os esforços de inovação

As Campeãs sabem que se o seu objetivo não for claramente definido, maior a probabilidade de tentarem escalar projetos piloto digitais que não terão o suporte organizacional necessário para obter sucesso. Elas avaliam as oportunidades que têm diante de si e, nos mais altos escalões, delimitam os problemas de mercado que querem explorar. A partir daí, elas direcionam seus esforços de inovação para assegurar os resultados esperados.

Ação #2: Focar na mudança organizacional interna e no valor digital externo

Muitas vezes há uma disparidade entre o que uma empresa está tentando escalar para seus clientes e as tecnologias que dão suporte aos seus esforços. Essa lacuna pode causar atrasos ou surtos inesperados de mudança interna.

As Campeãs nas indústrias discreta e de processamento combinam iniciativas de mudança organizacional e de transformação digital, criando aquilo que chamamos de organização ambidestra. Administradores e funcionários nunca se encaixam numa curva de aprendizado demasiadamente acentuada. Ao invés disso, eles ficam habituados à escalada e à colaboração e flexibilidade que ela demanda.

De fato, 62,2% das empresas de manufatura discreta Campeãs estão ávidas por adotar essa abordagem ambidestra em nível de empresa, em comparação a 52,9% de suas pares. Por sua vez, 63,5% das empresas de processamento Campeãs desejam muito adotar uma abordagem ambidestra em nível de empresa, em comparação a 54,8% dos líderes de outras indústrias de processamento.

Para as Campeãs, a ambidestria é o que habilita uma organização que usa continuamente tecnologias digitais de rápida maturação para expandir sua base e explora as tecnologias emergentes para desenvolver e escalar novos empreendimentos.

62.2%

das empresas de manufatura discreta Campeãs querem combinar iniciativas de mudança organizacional e de transformação digital através da ambidestria

52.9%

das empresas de manufatura discreta não Campeãs querem fazer o mesmo

63.5%

das empresas de processamento Campeãs querem combinar iniciativas de mudança organizacional e de transformação digital através da ambidestria

54.8%

das empresas de manufatura de processo não Campeãs querem fazer o mesmo

Ação #3: Desenvolver fábricas internas de inovação com influência específica

Quando chega a hora de escalar um piloto de sucesso desenvolvido por uma entidade autônoma, as Campeãs reconhecem o tamanho do esforço que é a integração rápida de tecnologias avançadas, juntamente com talentos e ativos, na organização como um todo. Elas cultivam e desenvolvem novas inovações digitais dentro dos limites da organização.

Elas trazem novos talentos, mas também integram e desenvolvem os talentos existentes à medida que avançam. Elas mantêm o novo grupo vinculado e responsável pelos lucros e perdas da empresa de forma que possam prever o efeito de escalar uma prova de conceito na organização como um todo.

Ação #4: Descobrir o que viabiliza a inovação em cada função de negócio

Afinal, como fazer a inovação funcionar? Em resumo, as empresas podem colocar "viabilizadores" em ação - desde aplicativos de software para dar suporte a operações até plataformas para coletar e analisar dados. Descobrimos que algumas empresas do segundo grupo (Aspirantes) - e até mesmo algumas do terceiro grupo (Cadetes) - selecionam os mesmos tipos de viabilizadores que seus pares Campeãs para facilitar a inovação. Entretanto, apenas as Campeãs são mestres em combinar o suporte com a função que mais necessita desse suporte e que melhor uso fará dele.

Por exemplo, as Campeãs redefiniram suas parcerias de ecossistemas (por meio da adição de novos parceiros ou renovando as relações existentes) para garantir que tenham acesso aos talentos digitais de que precisam desde a concepção até o escalonamento de um produto. Muitas organizações chinesas são adeptas desse tipo de “inovação iterativa”, diz Zhu Hengyuan, professor adjunto e vice-presidente do Departamento de Inovação, Empreendedorismo e Estratégia da Escola de Economia & Administração da Universidade Tsinghua.

As Campeãs redefiniram suas parcerias de ecossistema para garantir que tenham acesso aos talentos digitais de que precisam desde a concepção até o escalonamento de um produto.

"Para começar, elas introduzem um produto ou serviço minimamente viável em mercados menores", diz Zhu. "Elas coletam feedback de clientes e parceiros na cadeia de valor da inovação. Com base nesse feedback, elas iniciam a próxima rodada de inovação do produto - muitas vezes com stakeholders no ecossistema. Dessa forma, elas desenvolvem o produto ou serviço muito rapidamente e de forma sustentável." As empresas na China mantêm os olhos atentos ao contexto em que seus produtos e serviços deverão ser vendidos, diz Zhu.

“O foco dessas empresas está em inovar a uma velocidade que as ajude a possibilitar o lançamento de produtos e serviços relevantes a esse contexto”, afirma Zhu, quer seja um contexto interno da empresa, como o contexto de manufatura ou de cadeia de suprimento, ou externo, como o surgimento de novos mercados.

Haier chama esse modelo operacional de “rendanheyi” - ren, em chinês, se refere aos funcionários, dan significa valor do usuário, e heyi indica unidade e uma consciência de todo o sistema.

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Torne-se uma Campeã

Na era da inovação viabilizada pela tecnologia, muitas empresas industriais ainda se debatem com a transição para o digital. Para sobreviver e prosperar, elas devem se equipar, e rapidamente. Elas precisarão das ferramentas e equipes certas para se atualizar em todos os níveis em toda a organização, de cima a baixo.

A boa notícia? Apesar de a maioria das Campeãs em nossa pesquisa ter tomado, há alguns anos, as decisões que as colocaram onde estão hoje, outras empresas podem hoje seguir esse mesmo caminho. Elas podem identificar e articular imediatamente os espaços de valor que pretendem preencher, ao invés de lançar inovação e esforços de aumento de escala de forma descontrolada e irrestrita.

E a alta gerência pode identificar uma equipe sob a liderança de um executivo em nível de diretoria para avaliar o quão equipada está a empresa com as plataformas, tecnologias, habilidades e parceiros de ecossistema certos para dar suporte ao aumento de escala de projetos-piloto bem-sucedidos. Como a fabricante global de roupas esportivas que não foi capaz de aumentar a produção com a rapidez necessária, as empresas não podem se dar ao luxo de esperar para suprir a lacuna digital antes de inovar em escala. Elas devem obter um consenso quanto a testes e implantação em escala de forma generalizada. Para ter sucesso, elas devem ser tão inovadoras internamente quanto aspiram ser para seus clientes.

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