REPORT DI RICERCA
Generare rendimenti straordinari nel private equity
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2 dicembre 2024
- Quasi tutti i leader del private equity (84%) puntano a generare valore operativo attraverso il procurement.
- Tuttavia, nella maggior parte dei casi, i benefici ottenuti restano limitati e non strutturali.
- Quattro principi chiave permettono ai top performer di fare la differenza, trasformando il procurement in un motore di rendimenti superiori e duraturi.
Il potere strategico del procurement
Con il rallentamento delle attività di negoziazione e la crescente difficoltà nel generare i rendimenti attesi, le società di private equity (PE) hanno rapidamente adeguato le proprie strategie. Secondo gli executive, oggi il 79% degli sforzi di un'azienda è orientato alla creazione di valore operativo.
Tra le numerose potenziali leve di creazione di valore da considerare in questo contesto, poche sono immediatamente misurabili e incisive quanto il procurement. In molti casi, il procurement può generare una riduzione dei costi dell'8-12% sulla spesa diretta e indiretta in pochi mesi, non anni, creando uno slancio positivo e liberando capitale da reinvestire in altre leve di valore.
Tuttavia, se avviare iniziative di procurement è relativamente semplice, generare rendimenti importanti e sostenuti non lo è.
84%
dei leader PE punta a generare valore operativo attraverso il procurement
58%
sostiene che creare valore attraverso il procurement non è facile
La creazione di valore non ottimale è dovuta principalmente a quattro motivi:
- Non vi è sufficiente attenzione iniziale e lavoro analitico prima della chiusura e durante la due diligence.
- Spesso gli interventi non vanno oltre i cosiddetti “low‑hanging fruit”, come negoziazioni aggressive e richieste di proposte (RFP).
- Senza una strategia personalizzata e risorse adeguate, le aziende non sono in grado di offrire valore costante derivante dal procurement.
- I risparmi conquistati con fatica nel primo anno post‑closing spesso si erodono nel corso dell’holding period dell’investimento.
Definiamo quattro principi guida che distinguono i leader dal resto del mercato.
Considerando che il procurement rappresenta una leva a basso rischio e alto rendimento, come è possibile esprimerne appieno il potenziale di creazione di valore?
01
Accelerare la creazione di valore
Le aziende leader avviano il loro piano di creazione di valore del procurement già durante la fase di due diligence.
Gli investimenti in cui le opportunità di procurement vengono individuate tempestivamente presentano una probabilità superiore del 70% di catturare valore significativo. Il momento migliore per agire è entro i primi 100 giorni, con la definizione degli obiettivi e la pianificazione delle iniziative a partire dalla due diligence o immediatamente dopo il closing. Nella maggior parte dei casi, le iniziative di procurement hanno poche dipendenze e possono essere eseguite immediatamente in parallelo con altre attività ad alta priorità.
02
Sfruttare l'intero spettro di tattiche
Realizzare appieno il potenziale di valore richiede molto più che negoziazioni aggressive e richieste di proposte (RFP).
Le aziende più mature sanno che il procurement non si limita solo alla ricerca dei prezzi più bassi; esse attingono infatti a una serie più ampia di leve non legate al prezzo per stimolare valore reale e sostenibile. Il vero impatto scaturisce dall'inclusione di leve commerciali quali strutture di accordi basate sul valore, nonché leve tecniche e non commerciali. L’applicazione dell’intero set di tecniche avanzate di procurement può generare risparmi fino a tre volte superiori lungo l’intero ciclo di vita dell’investimento rispetto a un approccio focalizzato esclusivamente sul prezzo.
03
Creare un "playbook" vincente
Non aspettare che le opportunità si presentino da sole all'interno del tuo portafoglio: creale tu stesso.
Un terzo del potenziale di valore viene perso in assenza di un playbook di procurement comprovato e ripetibile. Sebbene i playbook dovrebbero adottare un approccio olistico, affrontando tutte le leve chiave, è altrettanto fondamentale che siano personalizzati in base alle esigenze specifiche del settore in cui opera la società in portafoglio e alla situazione contingente, come le risorse interne disponibili e il livello di coinvolgimento del management del fondo di private equity. Preparare alcuni archetipi di applicazioni da un menu più lungo di opzioni può consentire ai team di implementare rapidamente un approccio personalizzato.
04
Affrontare la sfida dei talenti
Le società in portafoglio spesso non dispongono delle risorse, delle competenze, della tecnologia e della fiducia necessarie per cogliere autonomamente le opportunità di approvvigionamento.
La carenza di talenti nel settore, soprattutto nel mercato di fascia media, rappresenta una sfida. Tra le aziende con ricavi inferiori a 5 miliardi di dollari, solo il 10% disponeva di un executive senior con un ruolo nel procurement. Ragionare sul modo più efficace di allocare le risorse per cogliere queste opportunità di creazione di valore è fondamentale. Ma non si tratta solo di avere più persone operative. Fare leva su tecnologie di procurement come l’AI generativa può accelerare la realizzazione del valore, intervenire su porzioni della spesa finora considerate troppo complesse o onerose da ottimizzare e garantire che i risparmi si riflettano concretamente sul risultato finale.
L’AI può contribuire a colmare il gap di competenze nel procurement grazie alla sua capacità di automatizzare e potenziare le attività dei ruoli chiave. (% delle attività interessate dall'AI)
Sbloccare il valore nascosto
In un contesto in cui le aziende PE perfezionano il loro approccio per rimodellare le società in portafoglio in modo più profondo che mai, il procurement costituisce una leva di valore fondamentale, ma sottoutilizzata.
Le realtà leader sanno che ottimizzare il procurement in termini di velocità, scala ed efficacia non solo migliora i margini, ma libera anche capitale da reinvestire in altre leve di creazione di valore, alimentando ulteriori rendimenti e una crescita profittevole.
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