RELATÓRIO DE PESQUISA
Transforme os modelos de talentos em cibersegurança para fortalecer a resiliência a partir de dentro
10MINUTOS DE LEITURA
2 junho 2026
Em resumo
- 59% das vagas abertas na área de segurança cibernética exigem competências híbridas, tanto técnicas quanto estratégicas, mas apenas 40% da força de trabalho do setor se encaixa nesse perfil.
- Isso evidencia um desequilíbrio de capacidades causado por uma demanda complexa, subinvestimento organizacional e pressões externas.
- Três medidas (capacitação interna, reformulação das trajetórias de carreira e aprimoramento dos talentos) ajudam os líderes a fortalecer sua capacidade cibernética ao longo do tempo.
O mercado de talentos em segurança cibernética está sob pressão estrutural
A segurança cibernética evoluiu de uma função especializada de TI para um fator essencial da resiliência empresarial. Mas o modelo de força de trabalho que sustenta este fato não acompanhou a evolução. Quase metade de todas as vagas na área de segurança cibernética em todo o mundo continua sem ser preenchida, e a questão não se resume apenas ao número de profissionais disponíveis. O que importa é se eles possuem a combinação certa de conhecimento técnico aprofundado e perspicácia empresarial para atuar no nível corporativo.
A análise da Accenture, realizada a partir de mais de 550.000 anúncios de vagas e perfis profissionais na área de segurança cibernética, revela um descompasso estrutural entre o que a segurança cibernética moderna exige e o que os mercados de trabalho podem oferecer.
Identificamos dois perfis distintos de profissionais de segurança cibernética que definem essa lacuna:
| Maestros | Operadores | |
|---|---|---|
| Definição | Combina conhecimento técnico aprofundado com perspicácia empresarial, liderança estratégica e habilidades interpessoais | Executa principalmente tarefas e controles técnicos de segurança |
| Função empresarial | Transforma riscos em decisões, integra a segurança à transformação e promove a colaboração multifuncional | Implementa controles, monitora ameaças e opera sistemas |
Hoje em dia, as organizações precisam de mais Maestros, mas o mercado de trabalho continua a formar mais Operadores. O resultado é uma força de trabalho otimizada para operar ferramentas, mas não para orientar a resiliência da empresa. Contratar mais Operadores não resolverá esse problema.
Forças que ampliam a escassez de talentos na área de segurança cibernética
Três forças interligadas criaram um ciclo que corrói a capacidade cibernética mais rapidamente do que as organizações conseguem reconstruí-la
Demanda complexa
As funções na área de segurança cibernética evoluíram, e a demanda se expandiu em três dimensões principais: profundo conhecimento técnico em segurança cibernética, liderança estratégica e competências interpessoais para atuar no âmbito corporativo, além de habilidades tecnológicas especializadas, especialmente relacionadas a tecnologias emergentes, como a IA.
Os dados do mercado de trabalho mostram que o perfil da força de trabalho não reflete esse padrão de demanda. Para a função de engenheiro de segurança cibernética, por exemplo, os perfis dos profissionais apresentam níveis mais baixos de conhecimento técnico aprofundado em segurança cibernética e de habilidades de liderança do que o exigido nos anúncios de emprego.
As competências em segurança cibernética relacionadas à IA aumentam o desafio que temos pela frente. A demanda por essas competências mais que dobrou (2,5 vezes) desde 2020, mas a capacitação da força de trabalho não está crescendo no mesmo ritmo. À medida que a IA se expande, as organizações precisarão desenvolver essas competências internamente de forma proativa.
Há também uma questão de visibilidade: a segurança cibernética representa apenas 3,5% de todas as vagas anunciadas na área de TI e recebe pouca atenção em termos de imagem de marca, divulgação ou narrativa pública. A concorrência é acirrada por uma pequena parcela de talentos.
Falta de investimento organizacional
Contratar não é a solução quando as organizações ainda enfrentam dificuldades para desenvolver e reter talentos. A alta pressão operacional, a mobilidade profissional insuficiente e os percursos de aprendizagem limitados levam muitos profissionais da área de segurança cibernética a deixar o setor antes que seus conhecimentos possam amadurecer.
1,8
é o tempo médio de permanência dos profissionais de segurança cibernética atualmente, uma queda em relação aos 3,3 anos registrados (2005 a 2015).
< 30%
de organizações financiam programas estruturados de aperfeiçoamento profissional. 1
49%
das organizações acreditam que a escassez de talentos afeta significativamente sua área de segurança cibernética. 2
Os sistemas de ensino superior também têm enfrentado dificuldades para acompanhar a evolução da demanda por competências. Nossa análise de 100 cursos universitários de segurança cibernética em 24 países revela lacunas persistentes em áreas como direito cibernético, gestão de riscos, arquitetura corporativa e comunicação executiva, competências que hoje são fundamentais para as exigências dos empregadores.
Pressões externas
Os agentes de ameaças de hoje evoluem em questão de semanas. Os requisitos de competência estão crescendo mais rapidamente do que os canais de captação de talentos conseguem se adaptar. Enquanto isso, a área de segurança cibernética está assumindo cada vez mais a responsabilidade pelo conhecimento em segurança cibernética de toda a força de trabalho. No entanto, o risco humano continua sendo mal gerenciado em nível organizacional. A responsabilidade regulatória está passando a recair sobre os líderes individuais da área de segurança cibernética, elevando o nível exigido de conhecimento jurídico e aumentando os riscos associados ao assumir tais funções.
87%
dos líderes apontam as vulnerabilidades relacionadas à IA como o risco cibernético que mais cresce. 3
94%
dos líderes esperam que a IA seja o principal fator de mudança na segurança cibernética no próximo ano. 4
Apenas 18%
das organizações oferecem programas de conscientização cibernética específicos para cada função. 5
Por que o modelo atual de gestão de talentos em segurança cibernética não funciona mais
Há anos, as organizações vêm respondendo às ameaças crescentes com a adoção de ferramentas, controles e especialistas. Elas partem do princípio de que o mercado de trabalho pode suprir as competências que faltam. Esse modelo não funciona, e os padrões de resposta após os incidentes mostram o motivo.
Quando ocorre um incidente cibernético, a reação das organizações é previsível: reestruturar equipes, ampliar orçamentos, nomear novos líderes e investir em novas ferramentas podem estabilizar a organização no curto prazo. No entanto, pouquíssimas organizações reformulam de maneira fundamental a forma como os profissionais de segurança cibernética são recrutados, integrados, desenvolvidos, alocados e incorporados em toda a empresa.
Sem uma reformulação das funções, das competências e dos modelos operacionais, as respostas pós-incidente priorizam a tecnologia em detrimento das pessoas, fazendo com que as lacunas de talentos do futuro continuem a se ampliar.
Três medidas para reduzir a escassez de talentos em segurança cibernética
Para preencher essa lacuna, é necessária uma reformulação estrutural na forma como se desenvolve a capacidade, como se organiza o trabalho e como se amplia o conhecimento humano. Três medidas, consideradas em conjunto, permitem que as organizações desenvolvam uma capacidade cibernética sustentável, apesar da escassez persistente no mercado.
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1ª medida: Desenvolver a capacidade interna e a cultura necessária para sustentá-la
O tipo de profissional híbrido de que as organizações precisam não está surgindo com rapidez suficiente nos mercados externos. Os líderes devem desenvolver, internamente, talentos com o nível de um Maestro e construir uma cultura que permita o aprofundamento da especialização, em vez de sua rotatividade.
Medidas a serem tomadas
- Desenvolver planos de desenvolvimento plurianuais com rodízio entre diversas áreas, abrangendo nuvem, identidade, governança de dados e risco corporativo.
- Ampliar as oportunidades de ingresso transferindo profissionais de áreas adjacentes, como desenvolvimento de aplicações, auditoria, análise de dados e gestão de riscos, para funções na área de segurança cibernética.
- Estabelecer uma parceria com o RH para reposicionar a segurança cibernética como um impulsionador de talentos, baseando os programas de desenvolvimento na forma como os adultos aprendem e mantêm o desempenho.
- Promover o crescimento e a retenção de talentos ao incorporar o bem-estar, a transparência na carga de trabalho e a responsabilidade compartilhada como condições estruturais, e não como benefícios secundários.
- Investir em funções de integradores, incluindo arquitetos de segurança, para reduzir a fragmentação de ferramentas e proporcionar uma estrutura de integração entre nuvem, identidade, dados, aplicações e IA.
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2ª medida: Redesenhar funções e trajetórias profissionais
A segurança cibernética tornou-se uma capacidade empresarial horizontal, mas sua estrutura de cargos continua sendo uma hierarquia vertical restrita. Quando os profissionais atingem seu limite, eles vão embora, levando consigo toda a sua experiência. As competências no nível do Maestro devem ser desenvolvidas por meio da definição de funções, da progressão na carreira e da exposição às atividades da empresa.
Medidas a serem tomadas
- Ampliar as oportunidades de carreira para além de uma escalada vertical, abrangendo áreas como segurança de produtos, governança de IA, plataformas em nuvem e arquitetura, a fim de formar profissionais com competências híbridas.
- Preparar líderes em segurança cibernética por meio de programas de desenvolvimento de liderança em toda a empresa, que os ajudem a compreender e a explicar o papel da segurança na criação de valor para os negócios.
- Incorporar talentos da área de segurança cibernética onde o risco realmente surge, no desenvolvimento de produtos, na gestão de mudanças e nas operações de TI, para desenvolver fluência nos negócios em conjunto com o conhecimento técnico aprofundado.
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3ª medida: Ampliar a força de trabalho humana com IA, arquitetura e parcerias, mantendo as pessoas no comando
Mesmo uma força de trabalho reformulada não consegue, por si só, fazer frente ao volume e à velocidade das ameaças modernas. O objetivo é o aprimoramento inteligente: ampliar o julgamento humano, e não substituí-lo.
Medidas a serem tomadas
- Utilizar a IA para assumir tarefas de alta frequência, como correlação de alertas, detecção de anomalias, análise de configurações incorretas e geração de código seguro, para que os profissionais possam se concentrar em decisões estratégicas relacionadas a riscos.
- Preservar o aprendizado básico por meio de ambientes de simulação para garantir que os talentos desenvolvam uma intuição e um discernimento sólidos, sem deixar de se beneficiar da automação.
- Incorporar uma visão prospectiva à estratégia de força de trabalho, desenvolvendo um portfólio de competências futuras que seja continuamente atualizado por meio de inteligência do ecossistema.
- Criar arquiteturas de segurança interconectadas para reduzir a fragmentação, integrar fluxos de trabalho e proporcionar tanto aos seres humanos quanto à IA o ambiente unificado necessário para atuarem com eficácia.
- Tratar os parceiros de longo prazo como extensões estratégicas de capacidade, em vez de fornecedores que se alternam, a fim de preservar o conhecimento institucional.
- Ativar um ecossistema inteligente para potencializar a capacidade interna, participando de iniciativas estruturadas de compartilhamento de ameaças e colaboração intersetorial que ampliem o aprendizado e a visão prospectiva das equipes.
As organizações que colocam em prática cada uma dessas medidas deixam de competir por talentos escassos na área de segurança cibernética e passam a formá-los. O resultado é uma estrutura de segurança cibernética que protege a empresa hoje e se fortalece a cada desafio que surgir no futuro.
Fontes
1. ISACA, State of Cybersecurity 2025, 29 de setembro de 2025.
2. Accenture, State of Cyber Resilience 2025, 25 de junho de 2025.
3. Fórum Econômico Mundial, Global Cybersecurity Outlook 2026, 12 de janeiro de 2026.
4. Ibid.
5. Accenture, State of Cyber Resilience 2025, 25 de junho de 2025.
