Visão geral

O deslocamento coletivo mudou a forma como as pessoas experimentam e obtêm os seus produtos e serviços. As cadeias de abastecimento estão sob uma pressão sem precedentes para responder aos novos pedidos, aumentando a pressão nos modelos de negócios. As organizações devem repensar os seus ativos físicos e focar-se nos pontos de interesse existentes nos últimos passos antes da compra.

A forma como controlamos as coisas mudou em 2020 e está a tornar-se mais importante proporcionar bons momentos até à fase final.

O que está a acontecer?

Com cada vez menos pessoas a deslocarem-se às lojas, os centros das cidades pararam. Como mostra uma das nossas tendências, a "Collective displacement", a casa tornou-se a nova vitrine. Mas muitas pessoas desejam a mesma satisfação imediata e a experiência de entrega que tinham em loja - não importa onde estejam. Como as pessoas normalmente não têm esta experiência, esta é uma grande oportunidade.

Novos padrões no comportamento de compra custaram aos retalhistas custos adicionais e criou uma nova fatura com as despesas associadas ao serviço. As pessoas costumavam fazer a maioria das suas compras de uma vez e no mesmo local - como comprar frutas e detergentes no mesmo supermercado ou um vestido e sapatos no mesmo centro comercial - o que significa que as marcas podiam ser eficientes e contar com todo o ecossistema do seu design e fabrico. Agora, os ecossistemas estão fragmentados, existindo custos extras, incluindo marketing, embalagem, entrega, atendimento ao cliente e devoluções/reabastecimento.

As expectativas dos clientes estão a criar alguns desafios importantes e urgentes que as empresas devem trabalhar para enfrentar. Neles incluem-se obter valor de ativos existentes, atuar no ecossistema com outros players B2B, gerir uma experiência na qual a empresa não tem o controlo total e preparar para a resiliência e incerteza.

O que vem a seguir?

As empresas precisam de repensar a posição das cadeias de abastecimento dentro dos seus negócios e ter a ideia de quais são os seus ativos e como usá-los. Nos Estados Unidos, a Lululemon Athletica, por exemplo, reabriu as suas lojas não para que os clientes as visitassem, mas para os seus colaboradores atendessem os pedidos online mais rápido.

Também é importante estabelecer relações estratégicas que permitam o melhor uso dos ativos existentes. Na Ásia, a JD.com lançou uma iniciativa "expert to domestic" para permitir que os fabricantes abram novas lojas nas suas plataformas e aproveitem os seus serviços de marketing, logística e entrega.

As empresas devem explorar novos modelos de negócios e propostas de valor. Os modelos de subscrição cresceram não apenas durante o confinamento, mas também a seguir. A Pret a Manger, por exemplo, lançou uma subscrição de café para atrair os clientes de volta ao consumo.

É importante considerar as cadeias de abastecimento como um motor de crescimento. A demanda por personalização é uma oportunidade para as empresas - que obriga a uma cadeia de abastecimento mais fléxivel e com maior capacidade de resposta.

Por último, repensar as cadeias de abastecimento implica reconhecer que as empresas têm a oportunidade de considerar alternativas sustentáveis enquanto o estão a fazer.

A casa tornou-se a nova vitrine da loja, colocando questões importantes sobre a visibilidade e uma procura por novas soluções para a cadeia de abastecimento que as marcas devem saber gerir.

Mark Curtis

Managing Director – Interactive, Head of Innovation and Thought Leadership


Martha Cotton

Managing Director – Interactive, Fjord Co-Lead, Global​

A Fjord sugere

Pense

Pense na sua cadeia de abastecimento e nos ativos físicos como crescimento - não como eficiência. O que faria de diferente? Analise o que ativos como uma "loja" realmente oferecem. O que pertence ao mundo digital e o que pertence físico?

Diga

Comprometa-se com a mudança para um novo modelo sustentável. Em cinco anos, a sustentabilidade será a maior influência nas suas decisões de infraestrutura. Comece já a descobrir como criar sustentabilidade no seu modelo.

Faça

Avalie as várias partes ocultas da cadeia de experiência que agregam valor não reconhecido. Por exemplo, o "tempo de espera" faz parte da sua experiência? Como pode usá-lo como um momento para satisfazer os seus clientes?

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