REPORT DI RICERCA
Le supply chain resteranno a corto di talenti entro il 2035. Gli executive che riorganizzano ora la workforce non si limiteranno a colmare il gap previsto di 1,1 milioni di ruoli: scaleranno grazie all'intelligenza, non all'aumento dell'headcount.
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14 maggio 2026
Le supply chain continuano a espandersi e la loro complessità cresce. Per decenni, questa complessità è stata gestita aumentando l'organico. Oggi, a questi ritmi, questo approccio non è più sostenibile.
Le nostre proiezioni, basate su un modello proprietario di pianificazione degli scenari di Accenture, mostrano che la domanda di ruoli chiave nella supply chain degli Stati Uniti aumenterà di 1,34 milioni di unità (il 19%) dal 2026 al 2035. Nello stesso periodo, la forza lavoro crescerà di circa il 3,2%, aggiungendo circa 221.000 lavoratori. Il gap implicito sarà dunque di quasi 1,1 milioni di ruoli.
Se si continua a scalare facendo leva principalmente sul lavoro umano, il prossimo decennio sarà segnato da una gestione continua dell'emergenza: posizioni cronicamente vacanti, ritmi sempre più intensi, ricorso costante agli straordinari e interruzioni del servizio, con una capacità di trasformazione sempre più limitata proprio nei momenti più critici.
Chi si muove per tempo può sfruttare la tecnologia per riprogettare il modo in cui le supply chain scalano, permettendo a sistemi intelligenti di assorbire le attività più transazionali e concentrando le persone su quelle che richiedono giudizio umano.
Non si tratta di un fenomeno ciclico che si attenua quando le condizioni migliorano. Le stesse forze che espandono le supply chain le rendono più difficili da gestire, aggiungendo più passaggi di consegne e necessità di coordinamento all'interno di ogni ruolo, quindi la domanda rimane elevata anche quando la crescita sembra arrestarsi.
Il problema è strutturale. Storicamente, la scalabilità delle supply chain si è basata sull'aumento della forza lavoro. Tuttavia, anche una crescita più sostenuta dell'occupazione non basterebbe a colmare un gap di queste dimensioni, se il modello restasse legato all'incremento dell'organico.
Nel nostro modello di pianificazione degli scenari che collega la crescita a ruoli e attività, abbiamo testato in che modo la tecnologia ridefinisca il lavoro e le competenze necessarie per eseguirlo. Il modello evidenzia dove il lavoro cala, dove aumenta e dove nascono nuove attività, mettendo in luce tre trasformazioni che stanno ridefinendo la workforce.
Combinati, questi cambiamenti ridefiniscono la sfida della workforce e tracciano le tre azioni chiave da adottare.
La tecnologia sta rivoluzionando il modo in cui le supply chain operano, la struttura del lavoro e le competenze necessarie per avere successo. Non è più sufficiente solo coprire i posti vacanti.
Serve riprogettare il modello operativo attraverso tre azioni sinergiche.
È necessario passare da un recruiting reattivo a una pianificazione predittiva, basata su ruoli e task. Comprendere dove evolve la domanda e come la tecnologia ridefinisce il lavoro. In alcuni casi, fino al 48% delle attività di routine a frequenza elevata può essere completamente automatizzato ma solo quando più tecnologie si integrano tra di loro e operano in sinergia.
Indicazioni per la leadership
Quando i sistemi assorbono il lavoro di routine, è necessario definire come evolve il ruolo, quindi aggiornare flussi di lavoro, diritti decisionali e metriche affinché persone e sistemi possano scalare insieme. Per colmare i gap nella workforce è necessario implementare più tecnologie contemporaneamente, ciascuna delle quali ha come obiettivo attività diverse.
Indicazioni per la leadership
Man mano che il lavoro viene riorganizzato, le competenze devono cambiare e la formazione una tantum non è più sufficiente. L'aggiornamento delle competenze deve diventare continuo, specifico per il ruolo e strettamente collegato a come il lavoro sta cambiando. Le organizzazioni possono integrare l'apprendimento nelle attività quotidiane, collegarlo a reali opportunità di mobilità e ridirezionare gli investimenti verso competenze durevoli ed emergenti.
Indicazioni per la leadership
Il gap di 1,1 milioni di ruoli è reale e il modo in cui la leadership della supply chain reagisce determinerà cosa accadrà in futuro.
Chi continuerà soltanto ad assumere, passerà il prossimo decennio a gestire emergenze. Chi invece agisce ora può costruire una supply chain che scala sull'intelligenza, non sull'aumento dell'organico. La differenza è misurabile: Il nostro modello evidenzia che la crescita della forza lavoro si riduce da +18,7% a circa −3,0% tra il 2026 e il 2035, se l'implementazione della tecnologia è associata a una riorganizzazione intenzionale dei ruoli.
Tre mosse rendono possibile questo cambiamento: prevedere le carenze di talenti, riorganizzare il lavoro man mano che scala l'autonomia e sviluppare le competenze in modo continuo. L'adozione della tecnologia è inevitabile. La riprogettazione della workforce è la vera scelta — ed è ciò che determinerà se il prossimo decennio si chiuderà con un gap di talenti ancora maggiore o con una supply chain costruita per crescere.