Le cinque qualità chiave dei CEO tech-driven

Il primo passo per diventare un CEO tech-driven è riconoscere che il successo della propria azienda in questo nuovo mondo dipende in gran parte dalle proprie scelte e dalla capacità di innovazione. Man mano che le tecnologie emergenti come l'AI rivoluzionano il panorama competitivo, i CEO devono andare oltre una semplice conoscenza di base. Comprendere i limiti delle tecnologie come i large language models, i digital twins e la robotica non è solo utile, bensì essenziale. La tecnologia non è più solo una funzione di supporto. Si tratta di un elemento fondamentale della strategia, delle operations e della crescita.

Per diventare "tech-driven", un CEO deve investire nella formazione per comprendere il funzionamento di tali sistemi e il modo in cui possono essere applicati per decifrare le principali opportunità e sfide aziendali. I leader che comprendono il prompt engineering, che afferrano come le strutture dei dati influenzano le prestazioni dei modelli e che padroneggiano i rischi e le possibilità strategiche delle tecnologie sono molto meglio posizionati per prendere decisioni più rapide e incisive. Inoltre, hanno una maggiore credibilità come sostenitori del cambiamento. Man mano che le tecnologie continuano a evolversi rapidamente, i CEO devono essere in prima linea nell'apprendimento attivo, definendo il ritmo per la C-suite e illustrando che l'apprendimento continuo è una responsabilità di leadership, non un compito da delegare.

Il cambiamento culturale più potente si verifica quando si vede un leader impegnato attivamente nell'apprendimento e nella sperimentazione. Per far sì che un'azienda possa sperimentare rapidamente le tecnologie emergenti, i CEO devono guidare una cultura che ponga tale domanda: "Perché non utilizzare la tecnologia per superare una barriera che non avevamo mai ritenuto possibile abbattere?"

Questi CEO investono personalmente e professionalmente il loro tempo nella gestione di modelli di business rivoluzionari, innovazione, tecnologia, dati ed ecosistemi. Stabiliscono una vision ambiziosa: diventare leader mondiali nel campo delle tecnologie e definiscono strategie per trasformare questa aspirazione in realtà. Alcuni di loro, come Vicki Brady, CEO del gigante delle telecomunicazioni Telstra, dedicano workshop mirati per apprendere come applicare le nuove tecnologie alle proprie attività.

La tecnologia diventa un'attività che coinvolge tutti quando il CEO è in prima linea dando l'esempio. Da tale cambiamento si sprigiona un'energia organizzativa: i collaboratori si sentono autorizzati a provare, a sperimentare, a sbagliare e ad adattarsi. Il risultato è un'azienda che passa dall'utilizzo della tecnologia per un'ottimizzazione prudente alla reinvenzione dei principi fondamentali. Nell'ambiente odierno, questa forza culturale costituisce l'elemento distintivo più importante.

La trasformazione di Microsoft guidata da Satya Nadella rappresenta un esempio eccellente in termini di trasformazione culturale. Quando è diventato CEO, Microsoft stava perdendo terreno nel cloud e nella tecnologia di consumo. Nadella ha trasformato la cultura aziendale dal "know it all" al "learn it all". Ha spinto gli executive a mettere in discussione le ipotesi e a muoversi più velocemente. Ha preso decisioni audaci: ha ritirato prodotti di successo, riorganizzato i team e allontanato gli executive che si opponevano al cambiamento. La leadership di Nadella non è stata solo strategica, ma anche culturale. Ha infatti creato un motore di apprendimento in grado di stare al passo con un mondo in rapida evoluzione.

Questo cambiamento culturale non richiede un background tecnologico complesso. Richiede convinzione. I CEO devono confidare nel fatto che il futuro della loro azienda dipenda dalla capacità di apprendere più velocemente della concorrenza. Devono modellare questo comportamento in prima persona, leggendo ampiamente, sperimentando gli strumenti e rimanendo vicino alla "prima linea". Le reinvenzioni più riuscite non prendono avvio da un nuovo prodotto, ma da un nuovo modo di pensare — un mindset che il CEO rafforza ogni giorno attraverso le proprie azioni.

Oggi la maggior parte dei CEO spinge i propri team a sfruttare la tecnologia per migliorare le operations. Tuttavia, i CEO tech-driven fanno qualcosa di più radicale: utilizzano la tecnologia come catalizzatore per ripensare il modo in cui le aziende creano e distribuiscono valore. Per questi CEO, l'opportunità non è solo digitalizzare il vecchio modello, ma anche reimmaginarlo completamente. I CEO non devono più considerare la tecnologia come uno strumento tattico, ma devono iniziare a intenderla come base per una nuova architettura strategica.

Significa dedicare tempo a ciò che conta di più. L'attenzione dei CEO dovrebbe essere rivolta alle scommesse trasformative, ovvero alle innovazioni che riplasmano i mercati, i modelli e la direzione aziendale. Le applicazioni "minime" sono ancora importanti, ma possono e devono essere delegate al team. Ciò che non può essere delegato è la responsabilità di immaginare, impegnarsi e plasmare personalmente il potenziale strategico a lungo termine della tecnologia.

La leadership di Paul Hudson, CEO di Sanofi, ha promosso lo sviluppo di una piattaforma proprietaria che integra l'AI in tutta l'organizzazione, dai primi giorni della scoperta e dello sviluppo di farmaci fino alla produzione e alla fornitura. In questo modo, Hudson ha riposizionato Sanofi come piattaforma di innovazione data-driven. L'impatto sul modello scientifico della società ha a sua volta accelerato le tempistiche di sviluppo e ha aumentato la probabilità di successo di nuove terapie. Hudson ha ottenuto un forte consenso da parte della leadership esecutiva grazie all'impegno per un'integrazione end-to-end e alla consapevolezza che i nuovi insight e la riallocazione delle risorse abilitate dall'AI possono cambiare le regole del gioco.

Questi CEO dimostrano la volontà di utilizzare la tecnologia per rivedere i primi principi. Si chiedono: “Se dovessimo ripartire da zero, come sarebbe questa azienda in un mondo nativo digitale?”. Le risposte li portano a riprogettare i sistemi principali, a riscrivere la logica organizzativa e a creare nuovi motori di crescita.

Tradizionalmente, i CEO hanno considerato i dati come un semplice input per il processo decisionale. Tale prospettiva non è più sufficiente. I dati sono diventati una delle risorse strategiche più potenti in possesso di un'azienda. Sono capaci di sbloccare prodotti, servizi e modelli di ricavi completamente nuovi. Ma per cogliere questo valore, il CEO deve avere la visione necessaria. La strategia dei dati deve essere tangibile nell'ambito della C-suite, e non "sepolta" sotto livelli di infrastruttura isolata o delegata a un Chief Data Officer privo di sponsorship.

Ora alcuni CEO agiscono di fatto in qualità di Chief Data Officer. Sanno come combinare dati strutturati, non strutturati, sintetici ed esterni al servizio della reinvenzione. Comprendono le implicazioni legali, normative, etiche e politiche relative ai dati e sanno come gestirle con competenza. Un aspetto ancora più importante: questi CEO considerano i dati non come una questione IT, ma come la materia prima della creazione di valore e della differenziazione sostenibile. In qualità di CEO, possono accelerare l'abbattimento di silos e gli investimenti nelle piattaforme dati a livello aziendale.

Dal momento che solo il CEO ha la facoltà di andare oltre le funzioni e ripristinare gli incentivi, deve anche rilevare l'inerzia organizzativa che intrappola i dati in silos. Senza un intervento deciso ai vertici, le strategie sui dati rischiano di bloccarsi, frammentate da conflitti interni e priorità divergenti.

Sostenendo personalmente una strategia unificata per i dati, i CEO inducono l'allineamento. Accelerano gli investimenti in piattaforme aziendali su scala globale. Assicurano che i team condividano, controllino e attivino i dati con la velocità e la fiducia necessarie per scalare gli insight e l'innovazione. Così facendo, gettano le basi digitali per l'agilità, l'automazione e la crescita.

Prendiamo, ad esempio, Onur Genç, CEO di Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Non ha semplicemente digitalizzato il settore bancario presso il colosso bancario spagnolo: lo ha reinventato. Genç ha ridotto l'onboarding dei clienti da giorni a minuti combinando dati esterni e interni. BBVA ha raddoppiato le sue vendite digitali negli ultimi quattro anni e oggi il 70% delle sue transazioni avviene online.

Il talento tecnologico è diventato il vero fattore competitivo. A vincere saranno le aziende capaci di attrarre i migliori ingegneri, data scientist, specialisti di AI ed executive in grado di generare valore trasformativo attraverso la tecnologia. Questi professionisti non si sentiranno motivati da piccoli passi o da strutture organizzative rigide: desiderano lavorare su sfide rilevanti, con un impatto concreto, e collaborare fianco a fianco con manager che riconoscono e valorizzano le loro competenze. Per questo i CEO di oggi devono trasformarsi in autentiche “calamite per i talenti”, impegnandosi in prima persona nel reclutamento, nello sviluppo e nella valorizzazione dei migliori esperti tecnologici.

Ciò significa che i CEO non possono più esternalizzare il reclutamento di talenti tecnologici di alto livello al CIO, al Responsabile HR o ai livelli gerarchici inferiori. In un mondo sempre più plasmato dalla rivoluzione digitale, attrarre leader tecnologici senior richiede un coinvolgimento diretto e costante da parte del chief executive. Almeno una volta al mese, i CEO dovrebbero incontrare gli executive tecnologici esterni all'azienda, indipendentemente dal fatto che un ruolo sia immediatamente disponibile o meno. Così facendo, i CEO si impegnano a reclutare i migliori talenti che possono fare la differenza.

Queste interazioni sono di carattere strategico, non transazionale. Durante questi incontri, il CEO dovrebbe illustrare personalmente una visione convincente su dove sta andando il settore e su come un talento tecnologico proveniente da un contesto ad alte performance possa contribuire a reinventare il business—sia come membro del top management che del consiglio di amministrazione.

Se il top management e il board non hanno competenze tecnologiche, il CEO avrà difficoltà a far approvare decisioni coraggiose basate sull’innovazione. Ciò è dovuto al fatto che la reinvenzione strategica richiede molto di più di una visione; presuppone infatti alleati che comprendano la posta in gioco, gli strumenti e il ritmo del cambiamento. Il CEO deve mantenere un impegno attivo anche dopo l’ingresso: incontri periodici per garantire un’integrazione fluida e un impatto immediato.

Successivamente, i CEO devono abbinare l'abilità della tecnologia "al vertice" con una governance coerente. Occorre evitare di assegnare responsabilità a un singolo ruolo senza chiarire in che modo il resto della C-suite potrà contribuire. In assenza di ruoli condivisi, mandati chiari e coordinamento disciplinato, lo slancio subirà un rallentamento.

Il CEO del retailer a livello mondiale menzionato in precedenza illustra questo approccio pratico sia ai talenti che alla governance. Ha introdotto una nuova generazione di executive tecnologici per reinventare la strategia digitale dell'azienda. Inoltre, non si è limitato ad assumere queste persone, ma le ha anche responsabilizzate. Ha ristrutturato le operations, ha trasformato la cultura del campus aziendale e ha costruito un ambiente tecnologico in grado di attrarre talenti di alto livello. Posizionando gli executive tecnologici senior al centro del processo decisionale, ha fatto in modo che la tecnologia non venisse bloccata. Al contrario, la tecnologia è diventata il motore della crescita per l'azienda.

È anche vero che le tecnologie avanzate stanno cambiando la frontiera in termini di performance. I CEO che lo comprendono non si limiteranno semplicemente ad adottare gli strumenti. Ridefiniranno anche il modo in cui viene svolto il lavoro. Che si tratti di bot intelligenti o di robotica di nuova generazione, questi CEO utilizzano l'automazione per ridurre i costi e migliorare le funzionalità aziendali. Devono comprendere in che ambiti la tecnologia crea un effetto leva, spaziando dalla C-suite a una "prima linea" che fa sempre più affidamento su persone e macchine. Questi leader ispirano i collaboratori ad adoperarsi a favore del futuro basato sulla tecnologia piuttosto che a opporre resistenza, definendo direttamente come sarà il futuro.

In un'azienda farmaceutica, ad esempio, ora un robot si trova nella sala in cui vengono prese decisioni relative agli studi clinici. Non avrà diritto di voto, ma fornisce informazioni. Grazie all'analisi di enormi volumi di letteratura scientifica e di dati interni, il robot è in grado di far emergere informazioni che le persone da sole non sarebbero mai in grado di ottenere. Ecco il risultato: decisioni migliori in minor tempo. E tutto ciò è stato reso possibile perché il CEO dell'azienda ha adottato la decisione audace di integrare il bot nel cuore della ricerca e sviluppo aziendale.

Nel settore assicurativo, Peter Zaffino, presidente e CEO di AIG, ha seguito un percorso analogo. Non ha automatizzato il processo di sottoscrizione delle polizze presso il colosso assicurativo, ma l'ha potenziato. Zaffino ha precisato che gli agenti sono fondamentali per l'attività aziendale e, in seguito, li ha "circondati" di strumenti di dati all'avanguardia. Ciò ha determinato una responsabilizzazione dei dipendenti e non un loro trasferimento. Questa combinazione di giudizio umano e intelligenza artificiale è possibile solo quando i CEO rendono il talento tecnologico una priorità visibile e dimostrano comportamenti innovativi in prima persona.

Più in generale, le aziende leader investono in sistemi basati sull'AI che coniugano il giudizio umano con la velocità delle macchine. Queste società creano nuovi flussi di lavoro, riqualificano il personale e allineano gli incentivi. Anziché sostituire le persone, le potenziano. I CEO che colgono questa sfumatura saranno i leader del cambiamento.

Nessuna azienda può innovare da sola. I CEO di maggior successo non si limitano al proprio ambito, ma interagiscono regolarmente con un ecosistema tecnologico più ampio. Creano partnership con giganti tecnologici e società di servizi IT, investono in startup e acquisiscono competenze all'avanguardia. Comprendono quando costruire, quando acquistare e quando collaborare e adottano queste decisioni con precisione.

I CEO devono interagire ogni settimana con partner dell'ecosistema e confrontarsi con potenziali acquisizioni tecnologiche. Questi meeting sono essenziali, non solo per valutare le trattative, ma anche per definire le visioni congiunte, innovare e sbloccare i vantaggi del go-to-market. Essere alla guida significa avere dimestichezza con i collaboratori esterni: contribuire a sviluppare soluzioni, co-investire, allineare le tabelle di marcia e mantenere i partner uniti quando le priorità cambiano. I CEO personalmente coinvolti acquistano fiducia, accelerano l'esecuzione e posizionano le loro aziende al centro delle più importanti reti di innovazione.

Nicolas Hieronimus, CEO di L'Oréal, offre un esempio lampante. Ha collaborato con Nvidia e Microsoft per creare un ecosistema di beauty tech che combina tecnologia e scienza cosmetica. Grazie a questa partnership, L'Oréal ha lanciato strumenti per lo shopping basati sull'AI che personalizzano le esperienze di bellezza per i clienti in tempo reale. Hieronimus non ha cercato di costruire tutto internamente. Ha orchestrato invece un ecosistema, unendo i punti di forza interni a innovazioni esterne.

Roland Busch, presidente e CEO di Siemens, ha intrapreso una strada simile. Ha ampliato la collaborazione con Nvidia, collegando il computing accelerato del produttore di chip alla piattaforma Siemens Xcelerator. Questo ecosistema fornisce a Siemens le funzionalità di base per progettare, eseguire e migliorare la progettazione di prodotti e la simulazione di fabbrica potenziati dalla tecnologia.

Questi executive sanno che creare un vantaggio competitivo nell'economia moderna significa gestire ecosistemi e risorse. La funzione del CEO consiste nel guidare l'azienda e nell'inserirla nelle reti in cui si plasma il futuro.