REPORT DI RICERCA
Trasformare i modelli di sviluppo dei talenti nella cybersecurity per costruire resilienza dall'interno
10TEMPO DI LETTURA: ... MINUTI
2 giugno 2026
In breve
- Il 59% delle posizioni aperte nel settore della cybersecurity richiede una combinazione di competenze tecniche e strategiche, ma solo il 40% della workforce nella cybersecurity possiede questo profilo.
- Questo evidenzia un disallineamento delle competenze, determinato da domanda complessa, investimenti organizzativi e pressioni provenienti dall'esterno.
- Tre mosse strategiche, ovvero sviluppare i talenti dall'interno, ripensare i percorsi professionali e valorizzare le competenze, aiutano i leader a rafforzare progressivamente le loro capacità di cybersecurity.
I talenti nella cybersecurity sono sottoposti a una pressione strutturale
La cybersecurity si è evoluta da funzione IT specialistica a fattore chiave per la resilienza aziendale. Tuttavia, il modello della workforce che la supporta non ha tenuto il passo. Quasi la metà delle posizioni nel settore della cybersecurity a livello globale rimane vacante, e il problema non riguarda soltanto il numero di professionisti disponibili. La vera sfida è disporre di persone che abbiano la giusta combinazione di competenze tecniche approfondite e capacità di comprensione del business necessarie per operare a livello aziendale.
L'analisi di Accenture, basata su oltre 550.000 annunci di lavoro e profili professionali nel campo della cybersecurity, evidenzia un disallineamento strutturale tra le competenze richieste dalla moderna cybersecurity e quelle che il mercato del lavoro è in grado di offrire.
Abbiamo identificato due distinti profili di talenti nella cybersecurity che definiscono questo divario:
| Coordinatori | Operatori | |
|---|---|---|
| Definizione | Combinano solide competenze tecniche con visione di business, leadership strategica e competenze trasversali | Si concentrano principalmente sull'esecuzione di attività tecniche e controlli di sicurezza |
| Ruolo aziendale | Traducono i rischi in decisioni aziendali, integrano la sicurezza nella trasformazione e favoriscono la collaborazione interfunzionale | Implementano controlli, monitorano le minacce e gestiscono i sistemi |
Oggi le organizzazioni hanno bisogno di un numero maggiore di Coordinatori, ma il mercato del lavoro continua a generare principalmente Operatori. Il risultato è una workforce ottimizzata per utilizzare gli strumenti, ma non per guidare la resilienza aziendale. Assumere un numero maggiore di Operatori non colmerà questo divario.
Le forze che ampliano il divario di talenti nella cybersecurity
Tre forze interconnesse hanno creato un ciclo che erode le capacità di cybersecurity più rapidamente di quanto le organizzazioni riescano a ricostruirle
Domanda di competenze sempre più complessa
I ruoli nella cybersecurity si sono evoluti e la domanda di competenze si è ampliata lungo tre dimensioni fondamentali: competenze tecniche approfondite in ambito di cybersecurity, leadership strategica e competenze trasversali necessarie per operare a livello aziendale e competenze tecnologiche specialistiche, in particolare quelle legate alle tecnologie emergenti come l'AI.
I dati del mercato del lavoro mostrano che il profilo della workforce non riflette questo modello di domanda. Ad esempio, per il ruolo di Cybersecurity Engineer, i profili professionali disponibili evidenziano una minore concentrazione di competenze tecniche avanzate in materia di cybersecurity e di capacità di leadership rispetto a quanto richiesto dagli annunci di lavoro.
Le competenze di cybersecurity legate all'AI stanno ampliando ulteriormente la sfida. La domanda di queste competenze è più che raddoppiata (2,5 volte) dal 2020, mentre le capacità disponibili nella workforce non stanno crescendo allo stesso ritmo. Con la progressiva diffusione dell'AI su larga scala, le organizzazioni dovranno sviluppare in modo proattivo queste competenze internamente.
Esiste anche un problema di visibilità: La cybersecurity rappresenta appena il 3,5% delle offerte di lavoro IT e continua a ricevere una visibilità limitata in termini di branding, promozione e comunicazione. In un bacino di talenti già ristretto, la competizione è intensissima.
Investimenti organizzativi insufficienti
Assumere nuove persone non basta, se le organizzazioni continuano ad avere difficoltà nel far crescere e trattenere i talenti. L'elevata pressione operativa, le limitate opportunità di mobilità professionale e la mancanza di percorsi di apprendimento strutturati spingono molti professionisti della cybersecurity a lasciare l'organizzazione prima che possano consolidare le proprie competenze.
1,8
anni è la permanenza media degli attuali professionisti della cybersecurity, in calo rispetto ai 3,3 anni del periodo 2005-2015.
< 30%
delle organizzazioni investe in programmi strutturati di sviluppo delle competenze. 1
49%
delle organizzazioni ritiene che la carenza di talenti abbia un impatto significativo sulla propria funzione di cybersecurity. 2
Anche i sistemi di istruzione superiore hanno faticato a tenere il passo con l'evoluzione della domanda di competenze. La nostra analisi di 100 programmi universitari di cybersecurity in 24 Paesi evidenzia lacune persistenti in ambiti quali diritto informatico, gestione del rischio, architettura enterprise e comunicazione a livello executive, competenze oggi centrali per rispondere alle esigenze dei datori di lavoro.
Pressioni esterne
Oggi gli attori delle minacce evolvono nel giro di poche settimane. I requisiti in termini di competenze crescono più rapidamente di quanto i percorsi di sviluppo dei talenti riescano ad adattarsi. Al contempo, alla funzione di cybersecurity viene sempre più richiesto di rafforzare la consapevolezza e le competenze informatiche dell'intera workforce, mentre il rischio legato al fattore umano continua a non essere gestito in modo adeguato a livello organizzativo. La responsabilità imposta dalle normative si sta spostando sui singoli responsabili della cybersecurity, innalzando i requisiti in termini di conoscenze legali e aumentando le responsabilità connesse all'assunzione di questi ruoli.
87%
dei leader indica le vulnerabilità legate all'AI come il rischio informatico in più rapida crescita. 3
94%
dei leader prevede che l'AI sarà il principale motore di cambiamento nella cybersecurity nel corso del prossimo anno. 4
Solo il 18%
delle organizzazioni offre programmi di sensibilizzazione alla cybersecurity specifici per ruolo. 5
Perché l'attuale modello di gestione dei talenti nella cybersecurity non funziona più
Per anni, le organizzazioni hanno risposto alla crescita delle minacce aggiungendo strumenti, controlli e competenze specialistiche, partendo dal presupposto che il mercato del lavoro fosse in grado di fornire le competenze mancanti. Questo modello non funziona più e le modalità di risposta successive a un incidente ne mostrano chiaramente il motivo.
Quando si verifica un incidente informatico, le organizzazioni tendono a reagire secondo schemi prevedibili: riorganizzare i team, aumentare i budget, nominare nuovi responsabili e investire in nuovi strumenti può contribuire a stabilizzare l'organizzazione nel breve periodo. Tuttavia, sono pochissime le organizzazioni che ripensano radicalmente il modo in cui i talenti nella cybersecurity vengono selezionati, inseriti, sviluppati, impiegati e integrati nell'intera organizzazione.
Senza ripensare ruoli, competenze e modelli operativi, le risposte successive a un incidente finiscono per ottimizzare la tecnologia anziché valorizzare le persone, lasciando che il divario di competenze continui ad ampliarsi.
Tre mosse per colmare il divario di talenti nella cybersecurity
Colmare questo divario richiede un ripensamento strutturale del modo in cui vengono sviluppate le competenze, organizzato il lavoro e valorizzata su larga scala l'expertise delle persone. Adottate insieme, queste tre mosse consentono alle organizzazioni di sviluppare competenze informatiche sostenibili nel tempo, nonostante la persistente carenza di talenti sul mercato.
01
Mossa 1: Sviluppare competenze interne e una cultura in grado di sostenerle
I profili ibridi di cui le organizzazioni hanno bisogno non si stanno formando abbastanza rapidamente sul mercato esterno. I leader devono sviluppare internamente talenti con competenze di livello Coordinatore e creare una cultura che consenta alle persone di approfondire le proprie competenze e crescere, anziché alimentarne il turnover.
Azioni da intraprendere
- Creare percorsi di sviluppo pluriennali, con esperienze trasversali in ambiti quali cloud, identità, data governance e gestione del rischio aziendale.
- Ampliare i punti di accesso alla cybersecurity, favorendo il passaggio verso ruoli informatici di talenti provenienti da aree affini, come sviluppo applicativo, audit, analisi e gestione del rischio.
- Collaborare con le risorse umane per riposizionare la cybersecurity come motore di sviluppo dei talenti, costruendo programmi basati sulle modalità con cui gli adulti apprendono e mantengono elevate le proprie prestazioni nel tempo.
- Favorire la crescita e la fidelizzazione integrando benessere, trasparenza sui carichi di lavoro e responsabilità condivisa come elementi strutturali, non come vantaggi accessori.
- Investire in ruoli di integrazione, tra cui i security architect, per ridurre la frammentazione degli strumenti e creare connessioni tra cloud, identità, dati, applicazioni e AI.
02
Mossa 2: Ripensare ruoli e percorsi di carriera
La cybersecurity è diventata una competenza trasversale all'intera organizzazione, ma la sua architettura dei ruoli continua a basarsi su un percorso professionale prevalentemente verticale. Quando i professionisti raggiungono il limite delle proprie possibilità di crescita, lasciano l'organizzazione, portando con sé competenze ed esperienza. Le competenze di livello Coordinatore devono essere sviluppate attraverso la progettazione dei ruoli, la progressione di carriera e una maggiore esposizione alle diverse aree dell'organizzazione.
Azioni da intraprendere
- Ampliare i percorsi di carriera oltre la tradizionale progressione verticale includendo ambiti quali product security, governance dell'AI, piattaforme cloud e architettura, per sviluppare talenti con competenze ibride.
- Preparare i leader della cybersecurity attraverso programmi di sviluppo della leadership estesi all'intera organizzazione, che li aiutino a comprendere e comunicare il ruolo della sicurezza nella creazione del valore per il business.
- Integrare i talenti informatici nelle aree in cui il rischio viene effettivamente generato, come sviluppo dei prodotti, gestione del cambiamento e operazioni IT, per affiancare alla profondità delle competenze tecniche una solida comprensione del business.
03
Mossa 3: Potenziare la workforce con AI, architetture e partnership, mantenendo le persone al centro
Anche una workforce ripensata non può affrontare da sola il volume e la velocità delle minacce moderne. L'obiettivo è un potenziamento intelligente delle capacità umane: amplificare la capacità di giudizio delle persone, non sostituirla.
Azioni da intraprendere
- Utilizzare l'AI per gestire attività ad alta frequenza, come correlazione degli alert, rilevamento delle anomalie, analisi delle configurazioni errate e generazione di codice sicuro, consentendo ai professionisti di concentrarsi sulle decisioni strategiche legate al rischio.
- Preservare lo sviluppo delle competenze fondamentali attraverso ambienti di simulazione, affinché i talenti acquisiscano solide capacità di analisi e giudizio, beneficiando al contempo dell'automazione.
- Integrare una visione prospettica nella strategia della workforce, creando un portafoglio di competenze per il futuro costantemente aggiornato attraverso l'intelligence proveniente dall'ecosistema.
- Creare architetture di sicurezza connesse per ridurre la frammentazione, integrare i flussi di lavoro e offrire alle persone e all'AI un ambiente unificato in cui operare efficacemente.
- Considerare i partner di lungo periodo come estensioni strategiche delle capacità interne, anziché come fornitori intercambiabili, per preservare le conoscenze maturate all'interno dell'organizzazione.
- Sfruttare l'intelligenza dell'ecosistema per potenziare le capacità interne, attraverso condivisione strutturata delle informazioni sulle minacce e collaborazione trasversale tra settori che rafforzano conoscenze e capacità di anticipazione dei team.
Le organizzazioni che mettono in pratica ciascuna di queste azioni smettono di competere per assicurarsi i talenti, sempre più scarsi, della cybersecurity e iniziano a svilupparli al proprio interno. Il risultato è una funzione di cybersecurity capace di proteggere l'azienda oggi e di rafforzarsi a ogni nuova sfida e trasformazione futura.
Fonti
1. ISACA, State of Cybersecurity 2025, 29 settembre 2025.
2. Accenture, State of Cyber Resilience 2025, 25 giugno 2025.
3. World Economic Forum, Global Cybersecurity Outlook 2026, 12 gennaio 2026.
4. Ibid.
5. Accenture, State of Cyber Resilience 2025, 25 giugno 2025.
