PERSPECTIVA
Navegación por el nuevo panorama arancelario y su impacto económico
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9 abril 2025
El panorama hasta la fecha
El 2 de abril, el presidente Trump dio a conocer el mayor y más arrollador paquete arancelario hasta la fecha en su segundo mandato. Esto consistía en un arancel adicional del 10 % sobre los bienes importados de todos los países, que entró en vigor el 5 de abril, y aranceles “recíprocos” individualizados más altos, de hasta el 50 % sobre las importaciones de 57 países, incluidos China, Japón y países de la UE. Estos últimos entraron en vigor inicialmente el 9 de abril, pero desde entonces han estado en pausa durante 90 días para todos los países excepto China, que en su lugar vio un aumento recíproco de sus aranceles al 125 %. El arancel universal del 10 % sigue vigente.
Los aranceles recíprocos actuales, y la pausa de 90 días, no se aplican a Canadá y México, ya que estos países enfrentan un arancel separado del 25 % para mercancías que no cumplen con el Acuerdo Estados Unidos-México-Canadá (USMCA), ni para automóviles, acero y aluminio de fabricación extranjera, que también están sujetos a un arancel separado del 25 %.
Con esta evolución, el tipo arancelario medio ponderado en función del comercio, o efectivo, sobre las importaciones de bienes a EE. UU. ha aumentado hasta aproximadamente el 29 %, el nivel más alto desde principios del siglo XX, frente a sólo el 2,4 % a finales de 2024.
Sin embargo, tan notable como la magnitud de los aranceles es la incertidumbre sin precedentes introducida por su escala y naturaleza en constante cambio. La única certeza es que los ejecutivos deben centrarse en crear organizaciones más resistentes para navegar en este entorno históricamente volátil.
El impacto económico de los aranceles
Es probable que el impacto económico del nuevo régimen arancelario estadounidense sea sustancial. En Estados Unidos, los riesgos de recesión han aumentado considerablemente. ¿Y cómo afectará el nuevo régimen arancelario estadounidense a la economía mundial? Como se muestra a continuación, Asia está particularmente expuesta a aranceles más elevados y la UE también se enfrenta a un aumento significativo.
Otro factor que determinará el impacto global es la medida en que otros países toman represalias a través de un aumento en sus propios aranceles. Hasta la fecha, solo Canadá y China han implementado aranceles de represalia contra Estados Unidos. La UE señaló una intención de imponer nuevos aranceles, pero los suspendió en respuesta a la pausa de 90 días del presidente Trump.
Las decisiones de tomar represalias se verán influidas por los costos y beneficios percibidos. La siguiente figura ilustra tres variables significativas que pueden afectar las respuestas de los países:
- el aumento efectivo del tipo arancelario al que se enfrentan con el nuevo régimen arancelario de EE. UU.;
- la cuota de bienes exportados a EE. UU. como porcentaje de su PIB; y
- la importancia relativa del país como destino de las exportaciones de EE. UU.
La interacción de estas variables podría dar lugar a por lo menos tres escenarios arancelarios amplios en el futuro. Dada la alta incertidumbre en juego y los frecuentes cambios en las políticas comerciales de EE. UU. en las últimas semanas, estos deberían ser vistos como indicadores ilustrativos a lo largo de un continuo de posibles resultados.
En el primer escenario, “desescalada pragmática”, se negocian reducciones arancelarias recíprocas para la mayoría de los países, así como posibles exenciones de algunos de los aranceles específicos de productos.
El primer paso de este proceso ya se desarrolla con la pausa del 9 de abril de los aranceles recíprocos más elevados. En este escenario, la Administración puede optar por mantener el arancel universal mínimo del 10 % por dos razones fundamentales: (1) preservar cierto respaldo a los objetivos de reindustrialización e ingresos fiscales de la Administración; y (2) limitar el alcance de la evasión arancelaria a través del transbordo y otros métodos, algo que la Administración ha expresado sistemáticamente como preocupación. Nuestro análisis muestra que este resultado del escenario podría reducir la tasa arancelaria efectiva de Estados Unidos a un rango de entre el 15 y el 17 % (en comparación con el 29 % estimado actualmente).
En el segundo caso, “mantener la línea”, ciertos socios comerciales pueden asegurar reducciones arancelarias de Estados Unidos si ofrecen concesiones particularmente grandes.
Pero para la mayoría, los aranceles recíprocos más elevados amenazados se vuelven a establecer en última instancia. Este podría ser el resultado de un enfoque negociador de línea dura por parte de Estados Unidos y de un listón muy alto para conceder la desgravación arancelaria. También podría reflejar la renovada priorización de la reindustrialización como el principal objetivo estratégico de Estados Unidos y la creencia de que esto solo se puede lograr de manera significativa si en última instancia se implementan y mantienen aranceles más altos durante un período prolongado. En este escenario, también se aplicarían aranceles adicionales a nivel de productos actualmente en examen (como semiconductores y productos farmacéuticos) en apoyo de la reindustrialización y las consideraciones de seguridad nacional. Colectivamente, esto mantendría el arancel efectivo de Estados Unidos cerca del 30 %.
En el tercer escenario, la “escalada desordenada”, el fracaso de las negociaciones o una considerable represalia por parte de otros países provocarían que los tipos arancelarios aumentaran en espiral y la guerra comercial podría ampliarse para incluir restricciones a los servicios, la tecnología y la inversión transfronterizos.
Este resultado podría empujar la tasa arancelaria efectiva de Estados Unidos más allá del 40 % y también dar lugar a aumentos considerables y generalizados de las tasas arancelarias que otros países cobran a Estados Unidos.
Se necesita una respuesta rápida
Para responder a los rápidos cambios en las políticas, las empresas deben centrarse en fortalecer su capacidad de recuperación empresarial para navegar en este entorno; estas medidas deben proteger simultáneamente el presente y crear un futuro más competitivo y rentable.
El fortalecimiento de la resiliencia empresarial comienza con una visión rigurosa del espectro de riesgos a los que se enfrenta la empresa, tanto a corto como a largo plazo. A medida que se profundiza la fragmentación económica y aumentan los riesgos de recesión, los ejecutivos deberían preguntarse: ¿Cómo han cambiado las perspectivas a corto y largo plazo y cómo podría afectar a nuestro rendimiento en todas las líneas de negocio?
La planificación de escenarios, por ejemplo, debe integrarse a nivel de empresa, teniendo en cuenta tanto el impacto de los ingresos como el de los resultados. El objetivo: ir más allá de la mera reacción al cambio y prepararse de forma proactiva para los cambios fundamentales en la demanda, las condiciones financieras y el comercio mundial.
La resiliencia empresarial se basa en cuatro pilares de resiliencia:
A medida que las perturbaciones de los aranceles y la oferta se multiplican por las redes mundiales, la compensación entre la gestión a corto plazo y la inversión de capital a largo plazo se está volviendo más pronunciada. Por lo tanto, las empresas deben replantearse cómo gestionan su estructura de costos, red y logística, así como las relaciones con los proveedores y las estrategias de abastecimiento, así como la priorización del capital, con el fin de lograr rentabilidad, flujo de efectivo y retorno del capital invertido. En este entorno, la resiliencia operativa se basa en la agilidad y la búsqueda decidida de mejoras de productividad.
A medida que los costos aumentan y la demanda se mantiene impredecible, las empresas enfrentan un difícil equilibrio: proteger las márgenes sin alejar a los clientes. De hecho, con la creciente sensibilidad a los precios, las empresas necesitan saber qué costos pueden repercutirse de forma realista, así como dónde es necesario crear o reforzar el valor. Crear resiliencia comercial significa actuar no solo para proteger los márgenes, sino también para crecer de forma inteligente, incluso en ciclos de inactividad. Y a medida que los grupos de valor cambian rápidamente, las empresas deben asegurarse de que sus inversiones en innovación y marketing están alineadas con las áreas de oportunidad emergentes. El éxito depende de la capacidad de anticipar las cambiantes prioridades de los clientes y reasignar estratégicamente los recursos hacia los segmentos y las ofertas en los que es más probable que residan el crecimiento y la rentabilidad futuros.
Las personas son el núcleo de cualquier organización resiliente. Sin embargo, las preocupaciones de los empleados sobre cuestiones como la inflación, la inseguridad laboral y los cambios en el mercado laboral desafían tanto la moral como la retención. Las empresas también deben planificar el impacto de la reindustrialización, la relocalización y la reestructuración en la fuerza laboral, y apoyar a los empleados en todo momento.
El riesgo geopolítico, la fricción comercial y la escasez de talento están ejerciendo una nueva presión sobre la infraestructura tecnológica de las empresas. Como resultado, al fomentar la resiliencia tecnológica, la búsqueda de la “adaptabilidad dinámica” es ahora tan importante como la búsqueda de la fiabilidad: ¿Pueden los sistemas admitir la defensa del margen? ¿Pueden escalarse de forma segura bajo tensión? La IA debe desempeñar un papel central en esta transformación, no solo a través de la automatización, sino también a través de la implementación centrada de la tecnología y el talento frente a las oportunidades y los riesgos más importantes a los que se enfrenta una empresa. Esto requiere la organización de equipos multifuncionales para alinear las capacidades de IA con las prioridades estratégicas, desde el ajuste de las estrategias de logística y adquisición en respuesta a los cambios comerciales hasta la optimización de los precios y la implementación de la plantilla en tiempo real.
Autores
Muqsit Ashraf
Group Chief Executive – Strategy
Ben Carey
Managing Director – Strategy & Consulting, Energy
James Crowley
Global Products Industry Practices Chair
Andrew Levy
Chief Corporate & Government Affairs Officer
Chris Tomsovic
Managing Director Global Lead – Macro Foresight Accenture Strategy
Nick Kojucharov
Principal Director – Accenture Strategy, Macro Foresight North America Lead