O futuro da banca: Tempo para repensar modelos de negócio

A revolução digital chegou finalmente a um dos pilares mais antigos da banca.

Durante anos, os modelos de negócio na indústria eram completamente estáticos. Um banco normalmente possuía cada camada da cadeia de valor e criava, empacotava e distribuía os seus produtos, quer fosse uma instituição centenária global ou um novo banco que oferecesse uma alternativa digital às ofertas tradicionais. Os seus modelos eram monolíticos, lineares e verticalmente integrados.

No entanto, surgem agora novas ondas de players digitais que abandonaram a integração vertical e estão a fragmentar a cadeia de valor ao escolher em que camadas querem jogar. Simultaneamente, estão também a separar os produtos tradicionais em microprodutos ou serviços e a reagrupar as suas próprias ofertas, juntamente com componentes de outros fornecedores para oferecer melhores propostas aos clientes.

Muitos players digitais estão a usar este modelo de negócio não linear e adaptável para atacar os bancos tradicionais onde estes estão mais expostos. A estratégia de cada um varia, mas todos têm a capacidade de configurar produtos e propostas inovadoras de forma rápida e em escala, com custos de aquisição mais baixos para os clientes.

O resultado na maioria dos mercados? Uma transferência constante das receitas bancárias e de pagamentos dos operadores estabelecidos para os novos operadores.

O nosso relatório “Future of Banking” analisa os modelos de negócio dos principais bancos e dos operadores digitais para identificar como a fragmentação da cadeia de valor e a criação de componentes de produtos estão a remodelar o mercado bancário do futuro.

Descobrimos que os players digitais com modelos de negócio não lineares estão a superar aqueles que simplesmente imitam modelos verticalmente integrados no mundo digital. Podem também adaptar-se mais facilmente à criação de componentes de produtos e à fragmentação adicional da cadeia de valor para responder rapidamente a futuras agitações do mercado.

O crescimento médio anual da receita dos bancos e dos players concorrentes no nosso estudo que utilizam diferentes modelos de negócio (entre 2018 e 2020):

O desempenho destes concorrentes digitais com modelos não lineares é uma fonte de inspiração para os bancos tradicionais que procuram crescimento e maior valorização do mercado. A pergunta mais importante é: por onde começar?

Os grandes bancos estão relutantes em descartar os modelos de negócio verticalmente integrados que impulsionam a sua rentabilidade. A boa notícia é que assumir modelos de negócio não lineares não é uma questão de tudo ou nada.

A chave para o sucesso não é apenas passar do modelo de negócio de ontem para um novo. É evoluir da dependência de um modelo de negócio único, verticalmente integrado, para múltiplos modelos e funções não lineares na cadeia de valor.

Possuir a cadeia de valor de ponta a ponta e vender apenas os seus próprios produtos já não são requisitos para o sucesso. Construir e criar valor para o cliente final ou para o próximo player na cadeia de valor oferece novos caminhos para a diferenciação e crescimento. Isto requer ter a visão e a flexibilidade para reimaginar e “empacotar” propostas convincentes que se centrem verdadeiramente nas necessidades e intenções dos clientes.

Para se tornarem num arquiteto de valor, os bancos devem considerar desempenhar uma série de papéis na cadeia de valor. Dependendo da sua dimensão, mercado e força, um operador tradicional pode abraçar qualquer mistura destas abordagens para aumentar a flexibilidade do modelo de negócio e diferenciar-se da concorrência.

Nos bancos líderes do futuro, o modelo tradicional de integração vertical coexistirá com um caleidoscópio infinitamente configurável de modelos não lineares. Isto permitirá que estes bancos defendam o seu negócio existente e aproveitem novas oportunidades. Ao libertarem-se da cadeia de valor tradicional, podem crescer e escalar em novos mercados, reduzindo ao mesmo tempo o custo de crescimento.

Pode encontrar mais detalhes sobre o futuro dos modelos de negócio bancários no nosso relatório.