Skip to main content Skip to Footer

КЛИЕНТСКИЕ КЕЙСЫ


ПАО «ГМК «Норильский никель»

Гармонизация организационных структур Компании и РОКС для соответствия требованиям гибкости и эффективности

Клиент

ПАО «ГМК «Норильский никель» – диверсифицированная горнометаллургическая компания, являющаяся крупнейшим в мире производителем никеля и палладия, ведущим производителем платины, кобальта, меди и родия в мире. Выручка компании за 2015 год составила $8.5 млрд

О проекте

Основные подразделения компании ПАО «ГМК «Норильский никель» в России – рудники, обогатительные фабрики, металлургические заводы – характеризуются высокой степенью самостоятельности по отношению к Главному офису с точки зрения управления и системы принятия решений, а также географически распределены. Данные факторы привели к формированию разнообразных, зачастую сложно сопоставимых между собой, организационных структур этих подразделений - как в части основных / производственных функций, так и в части поддерживающих и вспомогательных функций. Компания видела потенциал по повышению внутренней организационной эффективности за счёт стандартизации организационных структур основных подразделений (рудники, обогатительные фабрики, металлургические заводы) и обеспечивающих подразделений (ремонтно-строительные организации, обеспечивающие предприятия).

Целевые организационные структуры основываются на наборе принципов и метрик, характерных для высокоэффективных организаций (таких как, количество уровней управления, норма управляемости, функциональные и административные вертикали подчинения и др.) Для определения целевых организационных структур ПАО «ГМК «Норильский никель» за базу был выбран внутренний шаблон («внутрений бенчмарк» для сопоставимых подразделений), учитывающий специфику ведения операций ПАО «ГМК «Норильский никель». Целью проекта было формирование базы для изменения текущих организационных структур и для создания новых бизнес-подразделений.

Для реализации проекта по формированию плоской, типовой, централизованной организационной модели основных и поддерживающих подразделений – ПАО «ГМК «Норильский никель» обратилась за помощью к компании Accenture. Предыдущий опыт работы с компанией Accenture, обширная экспертиза в области трансформации и управления человеческими ресурсами, а также успешная реализация аналогичных проектов по реализации изменений в горнодобывающих компаниях – все эти факторы повлияли на принятие решения ПАО «ГМК «Норильский никель» в пользу Accenture.

Решение

Для разработки методологии по гармонизации структур для ПАО «ГМК «Норильский никель» команда Accenture Strategy взяла за основу показатели, характеризующие высокоэффективные организационные структуры (такие как, количество уровней управления, норма управляемости, функциональные и административные вертикали подчинения и др.), а также принципы построения организационных структур по индустрии. Детальный анализ текущих организационных структур (по ключевым организационным показателям) с применением автоматизированных файлов Excel с использованием VBA позволил выявить множество организационных несоответствий (включая 990+ потенциальных расхождений от целевых внутренних шаблонов).

Основные категории организационных несоответствий были следующими: наличие избыточных, необоснованных управленческих уровней, значительные отклонения в нормах управляемости, различия в наименованиях внутриструктурных единиц (сложившиеся исторически) и пр.

Компания Accenture работала в тесном сотрудничестве с командой Клиента по определению целевых организационных структур (основанных на внутреннем «бенчмарке»), отвечающих требованиям эффективности и прозрачности, а также учитывающих требования производственных и обеспечивающих функций. Предложенная методология основывалась на следующих принципах:

  • Целевые структуры формулировались на основе стандартного «внутреннего шаблона», определенного по результатам сопоставления организационных структур сравнимых бизнесподразделений и заимствованию их «лучших характеристик»;

  • «Узкие места» в текущих структурах изучались с большим вниманием. Решения в каждой конкретной ситуации предлагались с учётом опыта ведущих индустриальных игроков (использовались «внешние лучшие практики»);

  • Целевые структуры проверялись на предмет соответствия показателям организационной эффективности (например, количество сотрудников в прямом подчинении, количество уровней управления, правила наименования и вложенности внутриструктурных организационных единиц и пр.)

  • Процессный подход был использован для проверки административного и функционального подчинения (выстраивание цепочки руководящих позиций).

Команда использовала понимание индустриальной процессной модели для разработки целевых структур. Дополнительно рассчитывался бизнескейс для оценки эффекта от перехода к целевому состоянию и формировался план перехода.

В процессе работы над проектом команда Accenture Strategy представила стратегию по трансформации текущей организационной модели с расчетом ожидаемого бизнес-эффекта ключевым заинтересованным лицам Клиента - как в Главном офисе, так и представителям «на местах». Была проведена необходимая серия встреч с Бизнес-Партнерами для принятия ключевых проектных решений. Параллельно, проводились регулярные встречи/ переговоры в телефонном режиме с представителями бизнеса «на местах».

На протяжении всего проекта обе команды – Accenture и ПАО «ГМК «Норильский никель» - тесно взаимодействовали для достижения поставленной цели проекта. Одним из примеров сотрудничества была ситуация, когда команда Accenture столкнулась с расхождениями в источниках данных по текущим организационным

структурам (риск дополнительного времени на анализ и возможные задержки в принятии решений по предложенным инициативам) и предложила организовать прямое взаимодействие с командой «на местах» для ускоренного определения корректных данных и дальнейшего плана работ.

Результаты

Итогом совместной работы команд Accenture и ПАО «ГМК «Норильский никель» стал набор целевых организационных структур для бизнес-подразделений основного и вспомогательного бизнеса, а также разработка методологических указаний.

Новые структуры характеризуются сбалансированностью: исключают противоречивость и дублирование функций, минимизируют количество уровней управления, позволяют достичь более плоской модели управления, а также устанавливают прозрачные функциональные и административные вертикали подчинения. Области оптимизации для 33 бизнес-единиц были следующие:

  • 53 управленческие позиции на уровне «руководитель бизнес-подразделения минус 1 управленческий уровень» были предложены к перераспределению функционала. Данные позиции - наиболее дорогостоящие, представляющие 3-11% от всей численности руководящего состава указанного уровня (указанный % варьируется в зависимости от подразделения);

  • 314 управленческих позиций были идентифицированы как дублирующие функционал и требующие дальнейшего принятия управленческих решений относительно их присутствия в целевой организации. Указанные позиции представляют7-26% от всей численности руководящего состава (при этом указанный % варьируется в зависимости от подразделения);

  • Был выявлен существенный потенциал для централизации, оценочно 27-30% от общей численности соответствующих поддерживающих и обеспечивающих функций.

«…За несколько лет работы с компанией Accenture я постоянно наблюдаю рост клиентоориентированности и постоянную готовность слышать и отрабатывать порой противоречивые задачи от Заказчика…»
Евгения Пацына
заместитель директора департамента кадровой политики ПАО «ГМК «Норильский никель»