ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ОТЧЕТ

О чем это исследование

О чем это исследование

  • Для удовлетворения мировых потребностей в энергии к 2040 году ТЭК должны инвестировать 40 триллионов долларов в крупномасштабные, комплексные и рискованные капитальные проекты.
  • Выделить эти средства будет сложно. Получить быструю окупаемость этих капиталовложений будет еще сложнее.
  • Это связано с тем, что две трети капитальных проектов стоимостью более 1 млрд. долларов превышают свои бюджеты и сроки строительства на 35–50%.
  • За период с 2006 по 2016 г. топливно-энергетический сектор оказался на последнем месте среди ресурсоемких отраслей с точки зрения рентабельности инвестиций.


Низкая рентабельность инвестиций в топливно-энергетическую отрасль обусловлена несколькими факторами, в том числе хронической волатильностью рынка, перебоями в спросе и предложении, а также нестабильной геополитической ситуацией. Но самая большая проблема связана с тем, как осуществляется управление капитальными проектами.

Традиционно нефтегазовые компании формируют портфели крупномасштабных капиталоемких проектов с помощью операционных моделей, которые не увязаны с корпоративными целями. Как правило, процессы выстроены неэффективно, не используется передовой опыт, плохо налажены коммуникации и распределение ответственности, не хватает высококвалифицированных кадров в области инжиниринга. Применяемые модели отражают неготовность отрасли к риску и сохраняют тенденцию удорожания проектов с помощью функций и активов, которые включают все возможные непредвиденные обстоятельства. Неудивительно, что расходы на ИТ растут, активы по-прежнему используются неэффективно, а задержки сроков реализации проектов и перерасход бюджетов становятся скорее правилом, чем исключением.

Модель для конкурентной гибкости

Существует лучший способ. Используя новую гибкую операционную модель, нефтегазовые компании могут планировать и реализовывать больше капитальных проектов, быстрее и с меньшими затратами. Эта модель определяет стратегические и технические возможности, а также необходимые процессы управления, с описанием того, кто их выполняет и где. Объем работ по проекту и основные этапы проекта формируются таким образом, чтобы обеспечить устойчивый прогресс в достижении желаемых результатов с учетом требований конкретного заказчика. Прозрачность, управление знаниями и открытое взаимодействие создают культуру непрерывного совершенствования. Целевые экосистемы высококвалифицированных специалистов повышают эффективность на каждом этапе проекта. Критическое мышление поощряется всеми сторонами для упрощения работы и стимулирования инноваций.

Почти две трети нефтегазовых капитальных проектов стоимостью более 1 миллиарда долларов превысили их запланированные бюджеты и сроки на 35-50 %.

От нуля до 60

В новой операционной модели управления капитальными проектами применяется подход бюджетирования «с нуля» и передовой опыт для исключения ненужных затрат. Нефтяные и газовые компании могут сосредоточиться именно на том, что необходимо для достижения нужного результата, а не на проектах, бюджетах или операционных моделях, которые применялись в прошлом. Запуск каждого проекта с нуля имеет огромные преимущества. Применение подхода «с нуля» в крупной нефтегазовой компании позволило высвободить 1,1 миллиарда долларов, которые можно было бы реинвестировать в рост бизнеса.

Важно, что новая операционная модель управления капитальными проектами также уделяет особое внимание скорости выполнения. Применение цифровых технологий особенно актуально для ускорения окупаемости инвестиций, включая цифровизацию управления жизненным циклом проекта, что позволяет компаниям следовать интегрированному, линейному, стандартизированному, но гибкому, интеллектуальному и автоматизированному процессу, который служит единственным источником достоверной информации на протяжении всего жизненного цикла проекта. Цифровые платформы и инструменты для совместной работы с использованием облачных технологий также имеют решающее значение, поскольку они позволяют организациям поддерживать «бесшовное» взаимодействие всех групп, как внутренних, так и внешних.

Операционные модели, использующие подход «с нуля», и цифровые технологии позволяют повысить рентабельность инвестиций (ROACE) компании. Анализ, проведенный Accenture Strategy, выявил потенциальное влияние трансформации капитальных проектов на рентабельность инвестиций (ROACE) для пяти крупнейших нефтегазовых ком-паний.

Потенциальное влияние трансформации капи-тальных проектов на рентабельность (ROACE) для 5 крупнейших нефтегазовых компаний

Конкурентоспособность капитальных проектов

Нефтяные и газовые компании теперь имеют возможность применить новую операционную модель. Для этого им потребуется перейти:

  • От заказных, линейных и функционально управляемых процессов проектирования и строительства к стандартизированному, гибкому, использующему специалистов различного профиля интегрированному подходу с быстрой адаптацией к новым условиям.
  • От «безопасного» процесса проектирования, к «умному» процессу, основанному на подходе «с нуля».
  • От сети поставщиков, которые поставляют то, что запрашивают, к экосистеме партнеров, которая обеспечивает экспоненциальный рост.
  • От традиционных профессиональных навыков к новым навыкам, поддерживаемым постоянно развивающимся, устойчивым резервом талантов и базой знаний.

Те компании, которые успешно осуществили переход к новой модели, будут выполнять капитальные проекты быстрее и экономически эффективнее. Их действия больше не будут зависеть от календарных графиков или затрат, а будут сосредоточены на повышении эффективности, что улучшает конкурентную гибкость и стимулирует рост, в котором нуждается отрасль.

Муксит Ашраф

Старший управляющий директор подразделения Accenture Strategy, Хьюстон, США.


Гэри Ханифан

Старший управляющий директор подразделения Accenture Strategy, Сиэтл, США.


Пардип Сегал

Управляющий директор подразделения Accenture Strategy, Хьюстон, США.

Больше информации по теме


Subscription Center
Stay in the Know with Our Newsletter Stay in the Know with Our Newsletter