ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ОТЧЕТ

О чем это исследование

О чем это исследование

  • Наше исследование подтверждает, что по направлению повышения конкурентоспособности лидеры преобразований выполняют ряд правильных шагов.
  • Поэтому их ожидания относительно более высоких доходов, вероятно, оправданы.
  • Но даже лидеры пренебрегают возможностями, которые, по нашему мнению, могут стать важным источником дифференциации.
  • Другие участники отрасли могут извлечь уроки из того, что делают и чего не делают лидеры, чтобы создать собственное конкурентное преимущество.


Сократить объемы

С точки зрения сохранения конкурентоспособности лидеры четко ориентированы на повышение прибыльности. Поэтому они больше не определяют уровень успеха объемами добываемой нефти и газа. Они стремятся конкурировать на основе экологических, социальных и управленческих показателей (ESG), а также доходности инвестированного капитала (ROCE). Все лидеры, участвовавшие в нашем опросе, ожидают существенных результатов от своих инициатив по повышению конкурентоспособности.

Лидеры открыты для любых идей и возможностей. Модернизируя свои бизнес-модели, они одновременно пересматривают и свои операционные модели. Их действия охватывают расширение присутствия в новых регионах и классах активов, запуск новых товаров и услуг (как в нефтегазовой отрасли, так и за ее пределами), а также развитие своих операционных возможностей для реализации новых бизнес-целей. Особенно привлекает лидеров переход к низкоуглеродному бизнесу. Именно там они ожидают наибольшего прироста прибыли.

Лидеры знают - для достижения успеха потребуется больше, чем разовые решения. Свыше двух третей респондентов (69%) считают, что трансформация в масштабах всей компании играет важную роль. И только 15% «отстающих» с этим согласны.

Ожидания лидеров преобразований относительно роста прибыли намного выше.

100%

лидеров ожидают не менее 20% роста от низкоуглеродного бизнеса (против 14% среди отстающих).

65%

лидеров ожидают не менее 10% роста от переработки и сбыта углеводородов (против 14% среди отстающих).

55%

лидеров ожидают не менее 10% роста от транспортировки и хранения углеводородов (против 0% среди отстающих).

Следуйте за лидерами. Но не всегда.

С точки зрения повышения конкурентоспособности многие действия лидеров можно оценить, как правильные. Они стремятся провести преобразования, приносящие прибыль, в масштабах всей компании. Они диверсифицируют свои портфели активов, продуктов и сервисов. Они повышают эффективность операций по всей цепочке создания ценности. Поэтому велика вероятность того, что они смогут реализовать большую часть запланированных целей проводимых преобразований.

Вместе с тем, наш анализ также выявил значительный пробел в стратегии повышения конкурентоспособности лидеров. В отличие от лидеров других отраслей, у руководителей нефтегазовых компаний отсутствует комплексное видение экосистем и партнерств как источника конкурентных отличий. Подобное упущение может поставить под угрозу реализацию их целей по преобразованию, особенно когда речь идет о достижении прибыльности в низкоуглеродном бизнесе.

Думайте (и действуйте) как лидер

  • Сосредоточьтесь на ROCE, а не на объемах. Сделайте систематическое сокращение затрат, бюджетирование с нулевой базой и снижение капиталоемкости частью своих стандартных операционных процедур, чтобы существенно повысить доходность полного цикла.
  • Убедитесь, что ваши операции и функции синхронизированы. Примите как данность, что разрозненные усилия не позволят вам полностью реализовать весь потенциал организации. Внутренняя координация действий позволит успешно разработать и реализовать преобразования в масштабах всей организации.
  • Используйте новые и существующие экосистемы и партнерства для расширения границ эффективности в логистике и цепочке поставок (например, ресурсных хабов), стимулирования инноваций и разработки прибыльных низкоуглеродных решений и услуг.
  • Фиксируйте показатели «зеленого коэффициента». Поставьте долгосрочную устойчивость в центр своей стратегии и системы принятия решений. Это позволит не только выделить вашу компанию на рынке, но и привлечь деньги инвесторов.

Об авторах

Муксит Ашраф

Старший управляющий директор подразделения Accenture Strategy, Хьюстон, США.


Алек Датта

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОP


СИЛЬВИЯ РИГАТО

Управляющий директор, Accenture Strategy, практика «Энергетика»


Ласс Кари

СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР, Accenture Research


ДИАНА АЛЬКАЛА

Старший менеджер, Accenture Strategy, практика «Энергетика»


КАЙЛ ГАРДНЕР

Старший аналитик, Accenture Strategy, практика «Энергетика»

Больше информации по теме

Необходимость - мать изобретений и преобразований
Декарбонизация энергетики: с максимума до нуля
Рост: все сводится к опыту

Материалы исследования

Полная версия отчета

20 минут

Показатели модернизации нефтегазовой отрасли

Узнайте, каковы успехи 179 нефтегазовых компаний в проведении преобразований.

ЧИТАТЬ ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ ОТЧЕТА

Нет времени?

Краткое резюме

10 минут

Узнайте, как проводить преобразования в нефтегазовой отрасли, опираясь на «5 элементов».

ЧИТАТЬ

Инфографика

5 минут

Посмотрите, как за счет проведения преобразований отрасль может получить потенциальную выгоду до 500 миллиардов долларов в год.

ЧИТАТЬ