Банки, не время засматриваться на существующие бизнес-модели

То, что когда-то было стабильной отраслью, теперь превратилось во фрагментированный, высоко-конкурентный и открытый ландшафт. Для действующих игроков стратегия, основанная просто на том, чтобы стать более качественной цифровой версией самих себя, вряд ли принесет успех.

Как сильно изменилась банковская отрасль?

Мы проанализировали более 20 000 организаций банковской отрасли и рынка платежей по всему миру. В нашем исследовании мы попытались количественно оценить уровень изменений в глобальной структуре банковской индустрии. Сейчас в Европе только на долю новых финансовых игроков, пришедших на рынок после 2005 года, приходится треть всего роста доходов отрасли. Это ощутимый показатель для отрасли, которую принято считать стабильной и консервативной, и которая характеризуется главным образом внутренней консолидацией игроков. Общий вывод нашего исследования заключается в том, что сочетание повторных потрясений мирового финансового кризиса, более активного вмешательства со стороны регуляторов и появления финтехов действительно изменяет мировую банковскую индустрию.

Мы выделили 4 основных типа новых участников на глобальном банковском рынке:

  1. Нео-банки, бросающие вызов традиционным игрокам, такие как N26, Atom, Monzo и Starling – стремятся заменить традиционные банковские отношения чем-то лучшим. Некоторые начали с банковской лицензии, в то время как другие – с предоплаченных учетных записей по транзакциям, прежде чем перейти на полную банковскую лицензию. Эти цифровые банки делают упор на качество обслуживания клиентов благодаря технологическим инновациям (бскусственный интеллект, большие данные, аналитика, облака, API и т.д.).
  2. Небанковские платежные институты, возникшие при нормативных изменениях (прежде всего PSD2 в Европе), включают институты электронных денег и новые платежные системы. Эти новые игроки на рынке платежей часто специализируются на конкретных областях, таких, как торговый эквайринг (Square), прием онлайн-платежей (Stripe), инициирование электронных платежей (PayPal) и услугах трансграничных денежных переводов (TransferWise). Некоторые работают без платежной лицензии (например, Gemalto и Ingenico).
  3. Кредитные платформы, которые сопоставляют кредиторов с заемщиками и вкладчиками. Они охватывают игроков B2C (SoFi) и B2B (Kabbage, OnDeck) и их модели финансирования – от классического кредитования до хедж-фондов. Как посредники, они, как правило, работают без банковской лицензии, хотя, стремясь расширить ассортимент своих продуктов, многие (например, SoFi) рассматривают возможность подать заявку на получение лицензии или приобрести подконтрольное юридическое лицо.
  4. 4Bigtech» – крупные технологические фирмы, включая Google, Apple, Facebook, Amazon (GAFA), Baidu, Alibaba, Tencent и другие, которые все дальше и дальше вторгаются в банковскую цепочку создания стоимости. Их цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности в кредитах, платежах и консультациях миллионов клиентов на их платформе, позволяя традиционным банкам играть роль провайдеров и накопителей стоимости на обоих концах цепочки.

График: Уровень и масштабы отраслевых изменений варьируются в зависимости от страны

Выбор лидирующей бизнес-модели – это необходимое и отражающее реалии конкретного рынка решение

В нашем отчете «Успех в цифровой экономике» были представлены четыре основные бизнес-модели для розничных и коммерческих банков, учитывающие меняющиеся потребности клиентов, использующие новые технологии и подразумевающие переход банков к стратегии среднесрочных решений. Это: Цифровой персональный менеджер (Digital Relationship Manager), Узкоспециализированный «цифровой киллер» (Digital Category Killer), Владелец открытой платформы (Open Platform Player) и Провайдер инфраструктурных услуг (Utility Provider). Однако на разных рынках в зависимости от особенностей и сценария его развития и трансформации выбор бизнес-моделей может происходить по-разному.

Предполагаемая эволюция структуры банковского рынка в ближайшие пять лет

Ситуация на рынке открывает перед банками широкий спектр возможностей в выборе своей новой бизнес-модели. В результате тщательного анализа двух основных драйверов изменений на рынке – уровня фрагментации рынка и уровня миграции доходов – мы выделили четыре вероятных сценария развития рынков банковских услуг. Не все бизнес-модели одинаково жизнеспособны на каждом из рынков. Поэтому в ближайшие пять лет розничные банки встанут перед выбором одного из четырех вариантов развития.

Четыре типа рынков с точки зрения успешности в условиях цифровой экономики

Мастер экосистемы

Открытый рынок

Статус quo

Изменение ценности

Какие различия на рынках мы увидели?

  1. Великобритания является очевидным примером открытого рынка (Open Market), на котором реализуются примеры всех четырех бизнес-моделей.
  2. В то же время Рынки Канады и Австралии являются примерами превалирования мастеров экосистем (Ecosystem Master), где действующие банки стремятся сосредоточиться на бизнес-модели «Цифровой персональный менеджер» (Digital Relationship Manager) и, учитывая отсутствие новых участников, могут рассчитывать на расширение своей экосистемы для нефинансовых услуг, чтобы повысить качество обслуживания клиентов и долю рынка.
  3. Китай является лучшим примером рынка со сдвигом ценности (Value shift) от банков в сторону крупных нефинасовых игроков. Такие крупные компании, как Ant Financial и Tencent, серьезно проникли на рынок потребительских финансовых услуг, а традиционные банки явно находятся в режиме догоняющих. Alipay и WeChat насчитывают уже более 1,3 млрд. пользователей мобильных платежей, на их долю приходится 94% рынка. В этих условиях возможная модель выживания для традиционных банков –стать провайдером инфраструктурных услуг (Utility Provider), встроившись в экосистемы других нефинансовых игроков, или найти свою нишу в качестве узкоспециализированого «цифрового киллера» (Digital Category Killer).
  4. Бразилия пока находится в квадранте статуса-quo, где действующие банки продолжают пользоваться сочетанием высокой доли рынка и высокой доходности. Однако, бразильский банковский регулятор в настоящее время рассматривает подход к открытому банкингу, который может создать возможности для новых конкурентов. У бразильских банков есть возможность стать лучшей версией себя и сосредоточиться на принятии модели цифрового персонального менеджера (Digital Relationship Manager), почти неизбежно мы увидим появление узкоспециализированных «цифровых киллеров» (Digital Category Killer), стремящихся подорвать традиционную индустрию. Некоторые из них могут иметь глобальный характер, например, с участием PayPal.

Пять ключевых действий для банков сейчас

Вне зависимости от траектории развития локального рынка и выбранной бизнес-модели, мы видим пять ключевых действий, которые банки должны выполнить сейчас, чтобы сохранить конкурентоспособность и остаться в игре.

  1. Осмыслить структурные изменения, произошедшие на своем рынке, чтобы определить, какие бизнес-модели сработают лучше всего, где может возникнуть конкуренция и как реализовать изменения, необходимые для роста бизнеса.
  2. Прекратить делать все, что больше не соответствует выбранной целевой бизнес-модели и является отвлекающим фактором, расходующим ограниченные ресурсы.
  3. Четко определить источники роста дохода в выбранной бизнес-модели.
  4. Определить технологическую и операционную модели банка, соответствующие целевой бизнес-модели.
  5. Осмыслить, что представляет собой банк как организация в целом, и настроить новую бизнес-модель на использование сильных сторон своей корпоративной культуры.
Subscription Center
Stay in the Know with Our Newsletter Stay in the Know with Our Newsletter