Rui Barros, da Accenture Portugal, explica ao ECO porque é que o futuro do crescimento das empresas está nas parcerias, dentro e fora do setor em que atuam. Mas também há barreiras.

As empresas nunca tiveram tantos parceiros como agora. Muitas estão a encontrar na lógica win-win um novo motor de crescimento, uma alternativa rápida e paralela às operações de fusão e aquisição. É uma mudança de cultura empresarial que está a ser acelerada pela digitalização da economia. É também uma das cinco tendências identificadas pela Accenture no Technology Vision deste ano, um relatório que aponta para tecnologias e fatores que vão dar que falar ao longo do ano.

Em entrevista ao ECO, Rui Barros, Managing Director na Accenture Technology, conta com mais detalhe o que está a motivar as empresas a procurarem parceiros de negócio e explica o que é que esta tendência está a fazer ao fenómeno da concorrência, dentro e fora dos vários setores. Além disso, deixa algumas recomendações sobre como derrubar as barreiras que se levantam a esta nova lógica.

Porque é que as parcerias são importantes numa lógica de negócio? 

Cada vez mais, os negócios querem estar presentes na vida das pessoas, quer numa perspetiva de tecnologia no dia-a-dia, quer numa perspetiva daquilo que são os serviços e os produtos que oferecem no quotidiano da nossa vida pessoal. Antigamente, as empresas focavam-se num determinado produto, oferta, área de atuação. Hoje em dia, a perspetiva que existe é a de dar um serviço mais transversal que consiga estar em permanente contacto com o cliente, não especificamente numa determinada área de negócio. Dito isto, torna-se muito complicado ou impossível que uma determinada empresa que não tenha parceiros que a ajudem a complementar a sua oferta esteja presente nesta cadeia de valor do cliente, ou esteja presente na vida dos clientes de uma forma mais abrangente. O que estamos a assistir no mercado é que, cada vez mais, os negócios e os parceiros de várias indústrias fundem-se e essa é uma tendência a que estamos a assistir no mercado já há alguns anos. Aliás, tem vindo a intensificar-se lá fora e mesmo em Portugal.

O relatório da Accenture indica que 36% dos gestores assumem que, hoje, têm duas vezes mais parceiros do que tinham há dois anos. Isso explica-se pela necessidade de as empresas se focarem agora em toda a cadeia de valor? 

Uma empresa que nasceu digital, como a Amazon ou a Google, consegue oferecer serviços em toda a cadeia de valor do cliente. Para uma empresa que nasceu num mundo mais tradicional e mais legacy, é muito difícil. O que está a acontecer é que as empresas que nasceram num mundo mais tradicional também estão a saltar da sua indústria tradicional para outras indústrias.

Já lá vamos… Mas o que é que mudou, a nível económico e social, para agora ser assim? 

Em termos de tecnologia, o que as empresas já perceberam é que necessitam de ter inovação, trazer tecnologia para dentro de casa, trazer parceiros que consigam complementar aquilo que é o seu negócio tradicional. Isso já é óbvio. Desta forma, o que é que está a acontecer e o que é que a Accenture está a assistir no mercado? Há uma complexidade grande quando se quer trazer um parceiro para trabalhar connosco. Tipicamente, uma empresa grande, multinacional, ou uma empresa nacional tradicional, tem uma dificuldade grande na integração de fluxos de informação e de processos de negócio.

Por causa dos sistemas legacy. 

Existe um problema: todos os sistemas montados nos negócios tradicionais foram construídos para servir a empresa internamente, não para estarem abertos a parceiros externos. Foram construídos numa ótica monolítica: grandes sistemas, com uma manutenção muito grande e com esforço elevado. Cada vez que é preciso fazer uma alteração nesses sistemas, demora muito tempo — tem um esforço significativo. E toda essa lógica que se foi construindo num mundo tradicional, tudo o que são os players digitais (como a Amazon) não se desenvolveram dessa forma. Não construíram nessa base. Por isso, têm uma vantagem competitiva face aos negócios tradicionais. Quando queremos trazer parceiros para trabalhar connosco, e queremos que os interfaces funcionem e que a informação flua, temos uma dificuldade. Porque os sistemas que temos dentro das empresas tradicionais não estão preparados para falar a mesma linguagem que os parceiros. Nomeadamente os parceiros startups, mais tecnológicos, mais inovadores, que precisam realmente de ter rapidez e flexibilidade.

De certa forma, a cloud pode ajudar. Ou não? 

A cloud, per si, não resolve de imediato todo este paradigma. A cloud pode ajudar, pois permite maior flexibilidade e maior agilidade, mas não resolve este problema da interligação com sistemas externos. Esse é um problema mais profundo que passa por garantir que se cria uma camada de integrações (APIs), que permitam fazer o decoupling dos sistemas legacy para os sistemas dos parceiros, mais flexíveis, mais simples e mais interligados. Dando um exemplo de um sistema monolítico, alguns sistemas, quando foram desenvolvidos, incluíam desde a fase de pesquisa de um produto à contratação, faturação, cobrança e pagamento do cliente. Por vezes, era um único sistema que fazia tudo isto. Obviamente, se queremos ter parceiros a interagir nestes elos da cadeia de valor (por exemplo, um parceiro como o PayPal para fazer os pagamentos, ou um parceiro que permita fazer pesquisas no catálogo de produtos e que permita pôr esse catálogo de produtos numa app externa mas que é um canal de entrada), se queremos ter essas capacidades, temos de “partir” o sistema monolítico em peças mais pequenas, que é o que chamamos na Accenture de micro serviços. Sendo disponibilizados de uma forma integrada, permitem que esses parceiros consumam apenas uma das peças deste grande sistema monolítico que é difícil de manter e transformar.

Mas, insisto, o que mudou? Porque é que as empresas, hoje, têm mais essa necessidade de se focarem nas parcerias e, antes, não havia tanto essa necessidade? 

A velocidade de transformação no mercado, quer numa ótica de ter recursos técnicos capacitados numa determinada tecnologia, quer a própria oferta dos concorrentes que está constantemente a mudar, faz com que, se as empresas tradicionais não forem atrás desses parceiros mais tecnológicos, que lhes consigam trazer essas capacidades para dentro de casa, se tiverem de construir as soluções, vão demorar muito tempo. Quando as tiverem construído, provavelmente essas capacidades já não serão úteis porque, entretanto, o ritmo de dança é tal que já haverá outro concorrente ou outro parceiro a trabalhar noutra tecnologia. Por isso, isto vem um pouco na sequência das tendências dos anos anteriores. Não é só um tema técnico. É um tema de capacidade e de know-how, e que essas capacidades, muitas vezes, não estão dentro daquilo que é o core tradicional das empresas. As parcerias vêm trazer essa inovação para dentro de uma organização mais tradicional, que é necessária para depois se conseguir estar no mercado de uma forma competitiva. O objetivo das empresas, realmente, é continuarem no mercado de uma forma competitiva e não serem absorvidas ou desaparecerem por completo, como já tem acontecido em alguns negócios.

Recentemente, foi conhecida a notícia de que a assistente Cortana da Microsoft já sabe falar com a assistente Alexa da Amazon. Onde é que entra aqui a concorrência? Temos empresas que se estão a aliar, muitas delas estão no mesmo setor, que prestam serviços relativamente semelhantes. 

O fator concorrência, cada vez mais, vai ser pelo que o cliente perceciona de cada uma das empresas e não tanto pelo produto ou pela oferta. Ou seja, aquela empresa que conseguir dar uma melhor experiência ao cliente, que conseguir dar uma experiência que seja mais apelativa, essa é a empresa que se vai destacar. O produto tecnológico é só um enabler para essa experiência. E as empresas que se conseguirem posicionar como as que dão essa experiência são aquelas que, efetivamente, se vão destacar no mercado. Dou o exemplo da Adidas, que também está no nosso estudo. Aliou-se com a Siemens. Estamos a falar de dois gigantes que não têm nada a ver um com o outro em termos de áreas de negócio. Isto porque a Adidas precisa do conhecimento de engenharia e know-how de automação da Siemens para construir uma fábrica que permita ao utilizador escolher uns ténis, personalizá-los e produzi-los automaticamente numa fábrica que vai ser disponibilizada pela Siemens.

Mas, como disse, a Adidas não é concorrente direta da Siemens. A Microsoft e a Amazon, em alguns pontos, já são. 

A Adidas não é concorrente da Siemens, mas está a usar serviços que lhe vão permitir ter uma experiência diferenciada no mercado, independentemente do setor em que atua. Hoje em dia, se olharmos para a Amazon, é concorrente de todas as empresas no mercado. Já não há nenhum setor em que não esteja presente. Esse tipo de tendências vai continuar a acontecer. E o que vai acontecer é que aqueles que derem a melhor experiência, o melhor serviço, são aqueles que realmente se vão destacar, independentemente de quem, na verdade, está por trás a prestar ou a disponibilizar o serviço.

Uma empresa pode ser concorrente e parceira ao mesmo tempo? 

Acontece com muita frequência e gera algumas tensões nas organizações. Em alguns casos, é difícil definir onde é que termina o “somos concorrentes” e o “somos parceiros”. E, por vezes, também há aspetos em que as empresas definem áreas onde vão ser parceiras e áreas onde vão continuar concorrentes. Desde que isso funcione de uma forma transparente no mercado, entre as organizações, e de uma forma ética, não há nenhum problema. Tem é de ficar claro. E por vezes existem algumas tensões, mas isso também faz parte dos negócios do dia-a-dia. Tanto na área de B2B como em B2C.

O fator concorrência, cada vez mais, vai ser pelo que o cliente perceciona de cada uma das empresas e não tanto pelo produto ou pela oferta.

Os sistemas legacy são um dos entraves às parcerias, na medida em que os sistemas são incapazes de comunicarem entre si. Existem outros problemas ou barreiras que se coloquem a essa lógica? 

Há um tema de cultura, de agilidade e de mudança nas organizações tradicionais e isso não tem necessariamente a ver com tecnologia. Tem a ver com a forma como as empresas endereçam as novas necessidades, quer seja numa perspetiva de negócio, quer seja numa perspetiva tecnológica, de metodologia, de formas de trabalhar distintas, com menos silos, que é algo que também tem de mudar nas organizações. É a forma como as organizações trabalham, com menos silos hierárquicos, com muitos mais perfis diversos de várias origens — pessoas de design, de marketing, de tecnologia, de negócio, de legal, de segurança. É preciso criar equipas que sejam equipas mais pequenas e que estejam focadas e sejam capazes de entregar uma funcionalidade ou um serviço nessa ótica. Voltando à tecnologia, ao tema dos micro serviços, parte-se do princípio de que as equipas que trabalham numa determinada capacidade são equipas auto contidas, tipicamente de oito ou nove elementos que tenham as capacidades necessárias para entregar de uma forma rápida, e que não estejam dependentes de uma organização complexa, com uma estrutura hierárquica elevada, mas que estejam focados na entrega do produto e não tanto em responder às hierarquias.

Já não faz sentido que as empresas façam tudo sozinhas, in-house? 

Não é esse o ponto, o problema é que isso é impossível. Neste momento, é impossível as empresas conseguirem fazer tudo sozinhas. A complexidade é tal, a dinâmica é tal, o mercado da concorrência, os parceiros, as tecnologias, os desafios de negócio, a regulação… é impossível haver uma empresa que consiga fazer tudo sozinha. E mesmo falando nos gigantes, todos eles têm parceiros, quer seja para a parte logística, quer seja para o desenvolvimento. É impossível, hoje em dia, uma grande empresa conseguir fazer tudo sozinha. Ou então, vai ter problemas no mercado.

É preciso criar equipas que sejam equipas mais pequenas e que estejam focadas e sejam capazes de entregar uma funcionalidade ou um serviço nessa ótica. Tipicamente de oito ou nove elementos que tenham as capacidades necessárias, que estejam focados na entrega do produto e não tanto em responder às hierarquias.

O relatório da Accenture também fala da blockchain e dos smart contracts como eventuais potenciadores. Pode explicar? 

Os micro serviços são fundamentais. Sem isso, toda a intenção de escalar as parcerias não vai funcionar. O nosso estudo também indica que 95% dos clientes que fizeram parte do estudo já estão a usar ou pensam usar cada vez mais APIs [integrações]. Se olharmos para a blockchain, é uma tecnologia emergente. Mas, se virmos a percentagem, é menor: 60% consideram que a blockchain será uma tecnologia importante a três anos.

Ainda assim, já é significativo. 

Já é. Mas, no caso dos micro serviços, isso já não é uma coisa que acreditemos que vai ser uma tendência daqui a três anos — já é uma tendência no mercado atual. A blockchain é uma tecnologia que tem potencial de disrupção elevado, mas é uma tecnologia que ainda está num nível de maturidade inferior ao tema das integrações [APIs]. Dito isto, blockchain, enquanto tecnologia, é difícil de explicar, é um tema complexo. Mas, em termos da forma e dos casos de uso onde se pode utilizar, é bastante abrangente. Estamos a falar de exemplos de tudo o que tenha a ver com intermediação, notários, o tipo de coisas que tenham um intermediário que tem de validar que uma determinada transação ou papel.

Em relação a todo esse tipo de processos de negócio e use cases, as empresas deveriam estar a identificar em que ponto é que, eventualmente, faz sentido testar a tecnologia e provar que funciona. Depois, é tentar escalar e ver em que situações é que poderão usar a blockchain e os smart contracts nos seus processos de negócio. A Accenture tem vários exemplos. Estamos a participar numa iniciativa que é a ID2020, que parte de uma parceria com a Microsoft e com a ONU. Basicamente, tenta identificar pessoas que não tenham cartão do cidadão, não tenham identificação. Interligando os vários sistemas espalhados pelo mundo, consegue-se, usando a tecnologia blockchain, validar e identificar se essa pessoa está registada em algum lado. É um exemplo importante com uma tecnologia que pode ajudar a sociedade.

As parcerias podem ser uma alternativa à consolidação setorial? Em vez de existir crescimento inorgânico através de fusões e aquisições, as empresas associam-se a outra organização que desenvolva ou tenha algum interesse comum? Uma parceria win-win? 

São complementares. A consolidação entre grupos económicos ou grandes empresas vai continuar a existir. Neste momento, o caminho das parcerias é um caminho paralelo e que, provavelmente, é mais rápido, é mais fácil e tem menos pedras no caminho e menos burocracia. Num processo de consolidação de grandes grupos e grandes empresas, há sempre um momento difícil de absorção de culturas, de formas de trabalhar, de relação entre pessoas, de processos. Recorrer às parcerias é uma forma de acelerar esse crescimento sem se estar dependente de um processo de consolidação que, tipicamente, é um processo que demora alguns anos. É um processo mais moroso e, na economia que temos hoje em dia, não podemos estar à espera que uma consolidação aconteça daqui a um ano porque, entretanto, surgem novos produtos, nova ofertas no mercado.

Como é que estamos em relação aos Estados Unidos na questão das parcerias? As empresas europeias são mais abertas do que as norte-americanas? 

A perceção que temos nos clientes nacionais é que há uma grande apetência. Se virmos as notícias do dia-a-dia, há parcerias a acontecer — quer seja entre petrolíferas, quer seja no retalho, quer seja entre seguradoras. Há um conjunto de parcerias a ocorrer neste momento no mercado, o que dá a entender que Portugal, realmente, está a fazer esse caminho. Consideramos é que, em termos de condições de sistemas de arquitetura, de capacidades, essas parcerias têm uma dificuldade grande em operacionalizarem-se por alguma dificuldade na legacy, naquilo que existe. Algumas parcerias demoram mais tempo a arrancar, apesar de haver vontade dos negócios de que elas aconteçam. Não conseguem acelerar como era desejável. O que vemos nos Estados Unidos é que este é um caminho que já foi feito há mais tempo. Já foi pensado antes. Por isso, estão a conseguir acelerar. Quando Portugal começar a fazer esse caminho, as parcerias em Portugal também vão dinamizar-se, porque há vontade de aumentar essas parcerias, entre setores completamente distintos e que estão a atuar em mercados diferentes.

A consolidação entre grupos económicos ou grandes empresas vai continuar a existir. Neste momento, o caminho das parcerias é um caminho paralelo e que, provavelmente, é mais rápido, é mais fácil e tem menos pedras no caminho e menos burocracia.

Qual é a mensagem a que deve ser enviada às empresas que estão a avaliar o seu futuro? 

A mensagem principal é: Neste momento, trabalhar com parceiros já não é uma opção, é um caminho e vai ser cada vez mais um caminho. Cada vez vamos ter mais parceiros, cada vez vamos ter maior diversificação de parceiros. O que as empresas têm de fazer, e que nós recomendamos de imediato, é começar a preparar a sua arquitetura de sistemas, a sua arquitetura legacy, para que se possam abrir a esses parceiros. Porque se não criarem neste momento essas condições, no futuro vão ter muita dificuldade em incorporar esses parceiros tecnológicos na sua atividade do dia-a-dia. É um desafio imediato. Há que começar a trabalhar de imediato e criar as condições para que, no futuro, este número de parceiros possa escalar de uma forma rápida. Se as organizações não o fizerem agora, daqui a dois ou três anos vão ter mais dificuldades.

Rui Barros

Managing Director – Accenture Technology Portugal

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