As interações baseadas em tecnologia estão a criar uma identidade tecnológica para cada consumidor. Todo este novo conhecimento refletido no estudo da Accenture Technology Vision 2019 será crucial para compreender a próxima geração de consumidores e oferecer relações ricas, individualizadas e baseadas em experiência. Mais de quatro em cinco executivos (83%) afirmou que as demografias digitais proporcionam às suas organizações uma nova forma de identificar oportunidades de mercado para as necessidades não satisfeitas dos consumidores.

JORNAL ECONÓMICO: O que significa esta tendência tecnológica chamada "Get to Know Me"?

RUI TELES: Há um conjunto de informação sobre mim que começa a ser de uma riqueza muito grande, de um volume enorme e isso vai permitir que as empresas possam no futuro criar serviços cada vez mais personalizados. Ou seja, mais orientados às escolhas que as pessoas fazem, mais orientados aos seus gostos, ao seu contexto naquele momento. Aquilo que nós denominamos como identidade digital da pessoa - que é toda a informação que ela deixa ao longo da utilização de tecnologia - abre uma janela de oportunidade para as empresas poderem repensar a forma como se relacionam com os clientes, adaptam os produtos, criam novos negócios e exploram novos segmentos que até agora não conseguiram explorar.

JE: É uma hiperpersonalização?

RT: O termo hiper, na realidade, diz isso mesmo. Ou seja, é conseguirmos quase moldar os serviços e as nossas ofertas ao perfil de cada uma das pessoas. Isto significa, por exemplo, ter alguém no futuro que faça as compras por mim com base naquilo que eu gosto, cozinho em casa, a minha relação social com outras pessoas ou o meu dia-a-dia. Tudo isso gera um perfil digital que permite no futuro ter alguém que faz as compras por mim. E conhece-me de uma forma que permite criar um modelo de negócio quase hiperpersonalizado.

JE: Estamos a falar de um assistente digital?

RT: Utilizamos o conhecimento que temos sobre o cliente, que é cada vez mais granular e atualizado, para podermos aplicá-lo de forma inteligente nos serviços que prestamos. O segredo não está em reunir a informação. O segredo está em como nós vamos aplicar essa informação e esse conhecimento em serviços que sejam úteis para o cliente, relevantes, acrescentem valor e sejam inteligentes. Se dividirmos o conceito do "Get to Know Me", a primeira parte é a recolha de informação e perceber quem é que é quem. A segunda parte é como se aplica. A maior relevância que vemos no futuro é em como eu aplico. Em todos os pontos de contacto que eu faço com o meu cliente como é que eu consigo trazer inteligência daquilo que eu conheço dele para personalizar o meu ponto de contacto seja na venda ou no serviço ao cliente. Quando eu ligo para um operador de telecomunicações, quando temos um problema na nossa televisão, o operador faz um suporte muito normal, às vezes sem conhecer muito bem o nosso perfil tecnológico.

JE: O consumidor é o uso que faz da sua tecnologia? No vosso relatório apresentam casos de empresas de serviços financeiros, como a Capital float e a SlicePay. Isto funciona em Portugal?

RT: O mercado vai ter a sua oportunidade e o seu espaço específico para este tipo de negócios. Há mercados onde a não bancarização justifica este tipo de modelos de negócio, em que eu presto um crédito mais relacionado com o perfil e o comportamento digital da pessoa do que propriamente a sua ficha na bancária. Em Portugal e nos serviços financeiros isso é já uma realidade que começa a existir. Tenho oportunidade de avaliar crédito dos meus clientes não só pela sua ficha bancária mas também complementar a minha avaliação com informação adicional.

JE: Como é que pode ser medido o efeito prático de retorno destas estratégias?

RT: Há três modelos práticos para avaliar como obter retorno: a fidelização, a agregação de valor e a criação de nichos de mercado. Ou seja, se as empresas souberem utilizar de forma orientada ao cliente este potencial de informação, elas vão conseguir criar serviços que fazem criar uma fidelização muito mais de longo prazo do que uma mera relação transacional. O que é que isso significa? Eu hoje utilizo Spotify, que me conhece de várias dimensões pelo que oiço ou quanto tempo é que oiço. Se eu não tenho uma opção de streaming que me conheça tão bem e me consiga surpreender, mesmo que o preço seja diferente, eu não vou mudar. Isso cria uma fidelização que em termos económicos se traduz num benefício para a empresa. Porque conquistar um cliente hoje são 6 vezes mais de custo do que o manter. O segundo passa por conseguir captar o cliente não só para o negócio que eu pratico mas completá-lo como outras coisas. O exemplo prático disso é a Amazon, que começou pelos livros, foi percebendo quem compra o quê e os gostos das pessoas e estendeu para comércio eletrónio, supermercados, conteúdos de televisão e streaming. E aquilo a que na Accenture chamamos um "negócio de brain", de inteligência: começo por um ponto, aumento a gama e trago clientes. Há um ponto interessante neste "Get to know me": ou as empresas conseguem fazer com que os clientes utilizem os serviços de uma forma proveitosa para se angariar informação e, depois, devolver outra vez com mais personalização, gerando-se um ciclo positivo ou, se não há utilização, este ciclo acaba por ser fraco. O terceiro aspeto é encontrar determinados mercados que até então não eram explorados. Se na banca nacional eu conseguir perceber que há um segmento específico, um perfil, que não é atacado pelo negócio tradicional e conseguir dar-lhe um serviço diferenciado (por exemplo, um crédito diferente para jovens) estou a criar um nicho. Aí, gera-se valor económico.

JE: No relatório apontam que só 41% dos executivos acha que entender estes comportamentos tecnológicos é fundamental para aumentar a fidelização. Não chega a metade. Porquê?

RT: Acho que ainda há um caminho a percorrer sobre como é que esta informação pode efetivamente ter impactos nos negócios. As empresas focaram-se naquilo que tem a ver com gerir os seus dados e tentar ter melhores mecanismos e arquivos, mas conseguir traduzir isso em diferenciação nos seus serviços, novos negócios ou atacar novos segmentos... É um caminho que ainda tem de ser percorrido. Notamos que ainda não há uma perceção direta por parte dos gestores de como é que os dados podem ser monetizados (leia-se: como é que eles podem representar um retorno do investimento). Como é que, a partir da informação que tenho do meu cliente, daquilo que ele me gera no site, app, etc., consigo traduzir um serviço tradicional num de valor acrescentado? É a dificuldade de hoje.

JE: A que se deve essa dificuldade? Têm medo de se aproveitar dos dados dos clientes?

RT: Não se consegue fazer este caminho sem testar, sem colocar serviços mais minimalistas no mercado, perceber qual a reação dos clientes, aprender e refinar. Não temos essa mentalidade em Portugal assim de uma forma totalmente institucionalizada. É algo que implica as empresas trabalharem de maneira diferente para poderem ter uma perceção mais progressiva de quanto é que conseguem retirar de valor desta informação. Exige algum pragmatismo na forma como vamos para o mercado, como entregamos produto. Se alguém estiver à espera de que exista uma receita de como utilizar os dados de uma forma impactante no cliente, que dê o retorno esperado, não existe. Empresas como a SlicePay, a Spotify ou a Amazon nascem de experimentar coisas e agregando serviços para terem uma oferta cada vez mais completa.

JE: Ainda há a questão do Regulamento Geral da Proteção de Dados...

RT: Há uma segunda face da moeda. Se isto abre uma oportunidade para as empresas abre também um desafio. Como é que vou conseguir, de uma forma transparente, confiável, regulável, prestar um serviço que se apoia na informação pessoal sem deixar de ser transparente perante o cliente. Mais do que não violar a lei, se a empresa não for transparente na forma como utiliza os dados o cliente não vai sentir confiança. Enquanto consumidor, se houver confiança de que aquilo que estou a retirar de proveito por partilhar os meus dados em termos de serviços e de ofertas é vantajoso para mim. Os dados são meus e tenho o direito de vetar a sua utilização. Se a empresa fizer com que eu perceba isso a confiança estabelece-se. O desafio é, primeiro, obedecer ao regulamento e ter os instrumentos de gestão dentro de casa para lhe obedecerem, e também aproveitarem essa regulação para transformarem a forma como gerem essa informação. O rastreio dessa informação, entre aquilo que eu recolho e aquilo que posso partilhar dentro do meu ecossistema, é altamente complexo. O RGPD não pode ser visto como "há aqui umas multas para pagar", mas "como é que vou, a partir dele, repensar a gestão da informação e modernização dos mecanismos?".

JE: E as empresas mostram-se abertas a essa modernização?

RT: De forma muito pragmática, as empresas portuguesas (as maiores, com maior responsabilidade no mercado) adotaram um primeiro passo de tentar evitar infringir o regulamento e, agora, muitas delas estão a percorrer esse caminho. A questão é: se, taticamente, tenho os instrumentos para responder ao RGPD, como é que, estrategicamente, vou tirar proveito desta imposição regulamentar? Nem todas as empresas o estão a fazer, depende dos níveis de investimento. Um aspeto muito prático: quando eu recolho informação de um cliente, utilizo-a para prestar um serviço e troco essa informação com outro parceiro, numa base de partilha e intercâmbio no ecossistema. Neste circuito todo eu tenho de ter o rastreio total de uma informação que foi recolhida no ponto A a quem é que eu prestei no ponto B. Se o perder, não tiver o mapeamento, alguém me perguntar "porque é que esta informação está a ser dada aqui" e eu não souber responder tenho um problema. Posso também 'limpar', para que no futuro este rastreio seja quase totalmente automatizado e fácil de auditar e perceber.

Jornal Económico | 26/04/2019 | Rui Teles

Rui Teles

Associate Director da Accenture Technology

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