A disrupção não deve ser vista como uma ameaça pelas empresas, mas como uma oportunidade de negócio diz Pedro Pombo, managing director da Accenture, responsável pela área de Digital em Portugal. A consultora criou um índice de disrupção, para o qual inquiriu executivos de topo de algumas das maiores empresas mundiais.

O índice de disrupção revela que a disrupção afinal pode ser controlada. O que mais o surpreendeu? 

Sim, a disrupção é mais previsível do que se pensava, já não é um enigma. Não devemos temer a disrupção, mas procurar compreendê-la. É esta a ideia de base deste estudo, que inquiriu executivos de topo nas maiores organizações globais. Pretendemos medir o nível atual de disrupção de vinte indústrias e ainda a propensão futura destas para a disrupção. A nossa pesquisa mostra que não há um padrão comum para todas as indústrias. Uma das principais conclusões é a de que, apesar de 63% das organizações estarem a enfrentar altos níveis de disrupção, apenas 20% dos seus líderes sentem estar suficientemente preparados para a endereçar. Ainda numa perspetiva a curto prazo, 44% das empresas estão muito susceptíveis à disrupção futura.

Qual o perfil das empresas que sabem gerir a disrupção? 

Este foi o primeiro ano em que a Accenture lançou o índice de disrupção. Analisámos 3600 das maiores organizações do mundo, de 20 setores de atividade e 98 segmentos industriais. São organizações que procuram a melhor proposta de valor para os seus clientes e que estão dispostas a gastar dinheiro para o conseguir. Não vivem com dogmas e ideias pré-concebidas. Têm uma agilidade brutal para testar novas ideias e pô-las no mercado. São as que conseguem capturar novas formas de valor, quer através de eficiências obtidas através da tecnologia, quer através de novos modelos de negócio potenciados pelo digital.

Como estão a reagir os líderes a esta nova abordagem? 

O difícil para as empresas que lideram o mercado é compreender de onde pode vir a disrupção. Não podemos estar demasiado confortáveis com o negócio atual porque o mundo é cada vez mais volátil e a tecnologia evolui de forma acelerada. É preciso entender a disrupção como oportunidade de negócio. Veja o caso da Blockbuster, era líder de mercado e quando foi abordada pela Netflix para que a adquirisse, declinou a oportunidade. Não saiu da sua zona de conforto, do seu core, não apostou na inovação do seu modelo de negócio. Todos sabemos o desfecho da Blockbuster… A lição é que as empresas não podem estar acomodadas ao seu modelo de negócio. Através da inovação devem conseguir testar vários futuros diferentes. Hoje não podemos desenhar uma estratégia a 10 anos. O mundo muda tanto e tão depressa que o que faz sentido hoje deixará de o fazer em dois anos… Devemos conseguir criar valor sem perder tempo.

O difícil para as empresas que lideram o mercado é compreender de onde pode vir a disrupção.

De que forma? 

O ponto de partida é compreender onde é que o seu setor se situa no que diz respeito à exposição à disrupção, e o racional de base para esse posicionamento. Ao compreenderem o cruzamento entre o nível atual da disrupção e a propensão para uma disrupção futura, os líderes podem prever onde estarão as oportunidades para os seus negócios. Esta compreensão permite então aos executivos identificarem oportunidades na sua (ou noutras) indústrias, e agir de forma decisiva nas opções estratégicas que realizem. Para tal, é necessário desenvolver a capacidade de testar várias ideias de futuro, ao mesmo tempo, num ambiente controlado, de cocriação e de partilha. Depois, há que escalar aquelas que singram e que são bem-recebidas no mercado. Só assim é possível pilotar uma empresa para aquilo que lhe dará valor.

É preciso ter capacidade de investimento para ser disruptivo… 

…É preciso uma nova estratégia. Em períodos de rápida mudança, é necessária uma nova estratégia que permita às organizações atuar sobre a disrupção de forma consistente. Na Accenture, denominamos esta estratégia de rotating to the new, que inclui quatro ações: transformação do core do negócio, optimizando margens através de eficiências obtidas via da automação e robótica, por exemplo; fazer crescer o core do negócio, e aumentar o top-line, através da aplicação de capacidades de digital marketing e analytics; dando prioridade ao “novo”, criando novos modelos de negócio, novos produtos e serviços resultantes da uma arquitectura de inovação; pivotar os investimentos no core e no novo, de forma inteligente e balanceada, e encontrando o ritmo certo de transformação.

O índice de disrupção mostra que num mesmo setor pode haver segmentos em diferentes estados de disrupção. Pode exemplificar?" 

No setor automóvel, por exemplo, o modelo de negócio dos fabricantes está a sofrer grandes alterações, em resultado de tendências como os veículos elétricos, o carsharing e a condução autónoma. Graças a isto, o índice de disrupção deste setor tornou-se mais elevado para os fabricantes do que, por exemplo, para o negócio de pneus e borrachas ou para os fornecedores de peças e equipamentos, cujo modelo de negócio não foi ainda alterado.

Pedro Pombo​

Managing Director – Accenture Digital

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