Pedro Galhardas é líder da área de estratégia de Accenture e antecipa, em entrevista ao ECO o que são as tendências digitais para os próximos anos. Na semana do Web Summit em Portugal, Galhardas vê com otimismo o crescimento do ecossistema empreendedor no país. Mas deixa um desafio à regulação, que tem de adaptar-se às novas realidades e a negócios globais. "A aceleração da transformação digital é um caminho obrigatório das empresas", insiste.

Qual é a importância da Web Summit?

Pedro Galhardas: Para além da dimensão do evento em si, é uma semana em que um conjunto de empresas e pessoas que estão a trabalhar na transformação digital vão estar em Portugal e vão-se multiplicar contactos profissionais e oportunidades de negócio que vão perdurar no tempo. Para além da visibilidade do evento em si, a lógica de ecossistema e de ter uma concentração tão elevada de empresas vai muito para além destes dias do Web Summit.

A Accenture tem sido uma parceira do evento desde o primeiro momento e este ano volta a ser. Que lições se tiram, nomeadamente para permitir o desenvolvimento de um ecossistema empreendedor para lá do que se vê esta semana?

PG: As duas edições anteriores foram um sucesso, e esse sucesso fez com que o Web Summit se mantivesse em Portugal e fez com que houvesse este ano novamente um evento com tanta pujança. Um dos resultados foi permitir que Portugal, e Lisboa em particular, se torne uma referência. Há um ranking europeu de cidades que são referências em termos de digital, e Lisboa já está nos cinco primeiros lugares. Estamos atrás, por exemplo, de Londres, Berlim e Amesterdão e à frente de Dublin, Madrid, Munique e Paris.

Tudo isso perdura no tempo e cria uma referência. Permite que multinacionais, quando pensam em localizar hubs digitais, escolham Portugal. Permite que empresas portuguesas que sejam startups, quando iniciam a sua atividade e vão a procura de investidores, tenham muito mais facilidade em ir buscar esse tipo de funding.

Já se pode dizer que há um ecossistema em Portugal de empreendedores e inovação digital?

PG: Eu acho que sim. Para além do caso de Lisboa, agora mais recentemente também têm sido feitas referencias ao Porto, que também está com uma dinâmica muito forte. Lisboa e Porto já são duas referências internacionais. Eu estive na semana passada em Chicago, a trabalhar em temas ligados com a inteligência artificial e falei com alguns empresários americanos que conhecem Portugal, o que é uma coisa curiosa porque, antigamente, tinha que se explicar e muitas vezes as referências eram desportivas. Hoje em dia já conhecem por ser uma referência a nível digital, falam em Lisboa e no Porto.

É preciso acelerar a digitalização das empresas portuguesas?

PG: Vivemos tempos fascinantes porque está tudo a acelerar, a inovação e a capacidade de a trazer para o mercado está a acelerar de uma maneira como nunca ocorreu no passado. Isso obriga a que as empresas sejam muito mais rápidas e ágeis a encetar essa digitalização de processos, a lançar novos produtos e a trazer novas soluções para os clientes.

Isso vai fazer com que tudo o que tem sido feito tenha que ser feito no futuro com modelos completamente diferentes. Até aqui, o digital foi muito feito numa lógica quase de criação de canal de interação com o consumidor e com o cliente, e hoje em dia não é um canal apenas, é um negócio. Até aqui, o digital vivia muito daquilo que era o ponto de contacto com o cliente, e hoje em dia o digital transforma completamente as empresas por dentro, criando operações inteligentes, capacidade de tomar decisões mais rápidas, mudando as organizações na sua forma de trabalhar.

Se pensarmos no que é uma Google em termos de organização e no que são a maior parte das empresas portuguesas, as hierarquias e modelos são ainda muito tradicionais, sentimos que há muita coisa para fazer. O motor de tudo isto é um consumidor que está a mudar face ao que vimos no passado, a uma velocidade muito maior. Há um conjunto de tendências que parte do que é o consumo e o consumidor, que estão a mudar o paradigma na forma como as empresas chegam aos consumidores.

A aceleração digital em Portugal está alinhada com o ritmo de outros países que são as nossas referências?

PG: Se olharmos para aquilo que são as empresas de maior dimensão, considero que se esta a fazer um trabalho muito próximo daquilo que se faz noutros países que estão mais a frente. Neste momento, estão a dar-se passos no sentido da transformação digital com o recrutamento de novo talento, definição de novas estratégias, reorganização das empresas. Aí não estamos muito atrás, e vai-nos permitir que essas grandes empresas sejam mais competitivas.

Se dividirmos as empresas em Portugal em clusters, temos as grandes empresas, que estão a fazer o seu trabalho e nós felizmente estamos a ajudar algumas delas, e pensamos até fazer benchmarking com outros casos nos EUA e na Europa, que estão a fazer esse percurso e muito próximas do que se esta a fazer de bom nesses mercados mais avançados. Depois temos o nível das PMES e, depois, das startups, que são empresas digitalmente nativas.

As grandes e as nativas em termos digitais estão muito avançadas e próximas daquilo que se faz de bom no mundo. No tier intermédio é que há trabalho a fazer e aí é que poderá ser o grande desafio de Portugal nos próximos anos. Há um conjunto de empresas nesse tier que ainda olha para o digital como um ponto de contacto, um site, sem perceberem bem o que é o potencial que o digital lhes pode trazer em termos de melhoria da rentabilidade e melhoria do modelo de negócio.

Quando entra numa empresa, qual é a principal dificuldade no processo de aceleração e qual é a prioridade para começar a dar os primeiros passos?

PG: Tipicamente, quando avançamos com um processo desses, procuramos encontrar os aceleradores que permitem às empresas pôr em prática essa transformação digital com mais eficácia. A primeira coisa que advogamos é ter um roadmap muito claro do que têm de fazer em termos de digital que cubra não só o que é a lógica de interface com o cliente e a proposta de valor, mas também todo o tipo de processos que são críticos a nível de negócio e que permite introduzir o digital na transformação desses processos.

Um segundo passo é, em função desse roadmap, as empresas definirem quanto é o valor de investimento que têm de dedicar para a transformação digital, porque se não houver canalização de investimento não se faz, não se cria sentido de urgência.

Qual é o rácio de investimento adequado face ao volume de negócios ou ao investimento total?

PG: Há varias referências hoje em dia, as empresas que são mais bem-sucedidas dedicam tipicamente 10%/15% do seu orçamento de investimento à parte digital. Isso, depois, pode ser maior se acrescentarmos aquisições para acelerar os processos, pode ser mais do que os 15%, mas pelo menos isso deviam dedicar à transformação digital a nível de aplicação, de tudo o que são as principais tecnologias digitais. A parte do cliente, dos processos de suporte, operacionais que sustentam a proposta de valor, tudo o que são plataformas tecnológicas que vai ser um enabler de tudo isto.

Outra componente fundamental é o recrutamento de talento. Hoje em dia cada vez mais a transformação requer um novo tipo de talento, e um novo tipo de skills, como design thinking para tornar o interface com o cliente mais simples, mais interessante em termos da experiência de quem está a utilizar a aplicação ou ferramenta, e também a nível de analytics e inteligência artificial. Porque para desenvolver algoritmos e modelos que permitam a empresa estar dotada de mais inteligência, têm de ter a chamada data science, ter indivíduos que são matemáticos, que estão a desenvolver algoritmos que permitam tomar decisões mais inteligentes.

Têm que ter novos skills a níveis digitais, os chamados arquitetos digitais, nomeadamente pessoas que entendam de tudo o que tem a ver com aplicações, blockchain e IoT, as diferentes tecnologias digitais, ou seja um conjunto de novas competências que têm de ser trazidas para dentro da empresa. Isto não quer dizer que a empresa tenha de contratar as novas competências por inteiro, elas podem ser trazidas quer contratando, quer criando parcerias com entidades que tenham essas competências. Um quarto aspeto que destacaria tem a ver com novas formas de trabalhar, menos burocráticas.

Como são essas novas formas de trabalhar?

PG: Dou um exemplo muito claro… uma empresa de referência em Portugal que [nos] dizia que para desenvolver uma determinada plataforma, que vai ser um marketplace de contacto com os clientes, tinha demorado dois anos para desenvolver toda a solução. Em dois anos muita coisa acontece. Tem de haver uma primeira visão do que se pretende fazer, e pensar que, para se fazer algo, se calhar é melhor começar por algo menos ambicioso. Pôr no terreno mais rapidamente para funcionar o que chamamos um MVP, para, ao fim de seis meses, ter capacidade de ter uma solução que está testada com os clientes e acelerar a execução dessa nova solução.

Em segundo, tem que se criar um enquadramento de trabalho que assente em equipas multidisciplinares e não tanto naquilo que é o modelo tradicional de vários departamentos a interagirem. Depois, tem de ter processos de aprovação internos que sejam mais rápidos e mais descentralizados, não pode ser tudo aprovado a nível do board. É um dos principais problemas, é tudo muito centralizado ainda.

Finalmente, o próprio workplace, o ambiente de trabalho tem de ser favorável a um trabalho em equipa com equipas multidisciplinares. Isto tudo tem que encaixar no que é a gestão de talento das empresas. Porque muitas vezes nas empresas, apesar de já trabalharem em equipas multidisciplinares, ainda prevalece a gestão de talento com base nas organizações tradicionais. As pessoas são avaliadas pelo que é o seu posto de trabalho e hierarquia da área onde estão a trabalhar, e tudo o que fazem numa lógica de projeto não é tido em conta.

Isso faz com que a dedicação das pessoas a essa lógica de trabalho multidisciplinar acabe por não ser a primeira prioridade e não ter tanta velocidade como o aquilo que é do dia-a-dia. Cria uma dificuldade em termos de aceleração que tem a ver com o facto de qualquer indivíduo que tem um posto de trabalho e tem algo novo que precisa de desenvolver porque é estratégico tipicamente dedica 70% ou 80% do seu tempo aquilo que é o dia-a-dia, e 20% ou 30% ao desenvolvimento de algo novo.

As empresas têm de gerir o processo de dia-a-dia com o processo que tem de decorrer em paralelo de transformação digital. É a maior dificuldade dos gestores de topo?

PG: É, se pensarmos no que são as grandes empresas, essa é a maior dificuldade. Porque as grandes empresas tipicamente já têm mais facilidade em definir a estratégia e o roadmap, mas depois têm mais dificuldade em executar o roadmap a uma velocidade que tem de ser executada agora. A grande dificuldade está precisamente na organização e na capacidade de mudar o modelo de trabalho tradicional para um mais ágil.

Há vários modelos que hoje em dia já estão implementados em várias empresas, e aquelas que estão mais à frente são aquelas que já avançaram nos novos modelos. Nós temos três modelos para acelerar a execução. Um, mais centralizado, que se aplica nas empresas que são nativas digitais e têm tudo digital desde a origem, não se aplica à esmagadora maioria em Portugal. Depois, há um modelo muito centralizado que é criar uma unidade digital que é o acelerador das chamadas iniciativas digitais e que vai fazer a aceleração dessas iniciativas para os vários negócios e áreas da empresa. É um modelo para quem está a iniciar-se, porque é a unidade que vai recrutar novo talento, estabelecer parcerias com o ecossistema de parceiros digitais, vai ser a unidade especializada de aceleração do digital e ponto de contacto com as várias áreas da empresa. E há um terceiro modelo, que é híbrido, e que estamos a utilizar sobretudo junto das grandes empresas. A maior parte dessas empresas já iniciou a transformação há uns anos, já têm algumas funções que foram iniciadas pelos vários negócios, pelas várias áreas da empresa. Chegar agora a essas áreas e dizer que vamos centralizar uma unidade à parte não é um processo viável porque primeiro era separar o velho mundo do novo, e o velho já é um híbrido ele próprio, e por outro lado as experiências que temos visto na Europa, quando se fazem processos de grande centralização, em vez de criar um acelerador cria-se uma resistência.

O modelo que se tem vindo a desenvolver é criar na mesma um acelerador, mas esse ter antenas por toda a empresa, e vai fazer com que o trabalho que é feito por esse acelerador envolva os empregados da empresa que estão nas várias áreas. Vão ser convidados a participar durante 40% a 50% do seu tempo em projetos que são inovadores e digitais dentro dessa unidade. Depois, regressam às suas áreas no fim dos projetos. Isso vai permitir uma rotação de pessoas que trabalham nas áreas e vão criando mais competências nas várias áreas de negócio da empresa e vão permitindo que o ‘old’ se torne mais ‘new’ e que o acelerador funcione com o resto da empresa.

Face à realidade portuguesa, qual é o prazo razoável para uma empresa implementar um plano de aceleração?

PG: Os planos que estamos a fazer de transformação e aceleração digital são tipicamente de três anos. Tem-se uma maior intensidade de investimento em um ano, ano e meio, um payback muito rápido, e permite às empresas, no terceiro ano, já recuperarem o investimento. Os planos são definidos à medida da empresa, e se a empresa for mais pequena, o plano também é um pouco mais pequeno, são sempre ajustados. À velocidade a que a transformação digital e a inovação está a ocorrer, pensar a cinco anos é demasiado. Ou se faz algo para três anos, ou arriscamos que o plano já não tenha aderência à realidade.

Esse plano tem tipicamente um investimento que está muito direcionado para o que são um conjunto de iniciativas que são inicialmente Minimum Viable Project (MVP) e que depois vão ser escaladas, o que vai permitir à empresa medir esse investimento e medir o risco. Por último, tudo o que é digital tem uma escala que não se limita às fronteiras do país, o que permite a muitas destas empresas rapidamente abraçar novos mercados internacionais que não conseguiriam com o modelo tradicional.

Isto permite, e nós fizemos ao longo do último ano vários planos destes, que tipicamente a escala ganhe rapidamente uma perspetiva internacional. Estamos a falar de níveis de rentabilidade de 20%, 30% em termos daquilo que é uma rentabilidade do projeto. São rentabilidades muito interessantes, para além daquilo que é depois o impacto que possa ter até num próprio negócio tradicional porque muitas vezes tudo o que é digital faz crescer o negócio tradicional porque cria serviços e soluções adjacentes.

Conseguem fazer uma avaliação do grau de digitalização percecionado que as empresas portuguesas têm?

PG: As empresas veem muitas vezes o digital como um potencial do site, a criação do canal. O digital é muito mais que isso e, se olharmos para aquilo que é o digital hoje em dia, a criação de ecossistemas, de marketplaces e novas plataformas, a quantidade de negócios que estão a ser desenvolvidos a partir dessas plataformas — como a Uber, a Google ou a Amazon –, se olharmos para aquilo que são as plataformas existentes em Portugal com sucesso, percebemos rapidamente que ainda há muita coisa a fazer, a nível daquilo que é modelo de negócio.

Hoje em dia, por exemplo, fala-se cada vez mais no que será no futuro uma convergência de serviços, com cruzamentos entre utilities e telecomunicações, banca, ou seja, criar formas de chegar ao consumidor com ofertas cruzadas de realidades que, até há pouco tempo, estavam completamente separadas. Isso vai ser feito através de plataformas que, hoje em dia, em Portugal, ainda não se vê muito.

Por isso, quanto à perceção dos gestores, ainda que ainda há um certo desconhecimento relativamente ao digital, em geral. E do potencial do digital. Mas lá fora não é muito diferente. Há vários casos que estão mais avançados mas, tirando esses casos clássicos, também não há uma proliferação assim tão grande de modelos de negócio inovador.

A regulação setorial e transversal aos setores já está preparada para esta digitalização?

PG: De maneira alguma. Aliás, tivemos recentemente um caso que revela a falta de preparação da regulação atual para aquilo que são os novos desafios. Foi o caso da Uber, em que só agora é que se estão a criar regras que vão permitir à empresa estar dentro da lei e estar a competir com outros tipos de serviços de transporte que já existiam no mercado.

Serão os negócios a acelerar a regulação ou é a regulação que vai condicionar os negócios?

PG: O que vai acontecer, inevitavelmente, é que a regulação vai andar atrás do negócio. Não vai haver capacidade de prever o que é que se vai passar nos próximos anos. E o que aconteceu com a regulação do caso da Uber vai acontecer em mais negócios. Por isso, quando se começarem a cruzar várias realidades e se começarem a diluir as fronteiras entre os vários setores, forçosamente a regulação desses setores vai ter de sofrer alterações.

Por outro lado, mesmo em termos de concorrência, quando começarmos a perceber que determinados modelos de negócio ultrapassam as fronteiras nacionais, o conceito tradicional de analisar a concorrência com determinada fronteira geográfica também vai ser posto em causa, também é um desafio interessante.

Portugal tem tido tradicionalmente um problema que devia fazer-nos repensar a forma como olhamos para a concorrência, do ponto de vista da Autoridade da Concorrência (AT). Nós deveríamos ter uma economia cada vez mais aberta e deveríamos ter cada vez mais uma visão de que onde queremos competir, no mundo e não em Portugal. Porque isso deveria permitir que as nossas empresas efetivamente fossem reconhecidas pela própria Concorrência como empresas que estão a competir nesse mundo e não para o mercado português.

Em determinados setores faz-nos falta ter escala. Independentemente de sermos competitivos, competentes e termos talento, é preciso ter escala. E, em determinados setores, para ter escala tem de se ter uma empresa ou duas de referência em Portugal. Como é que se consegue compatibilizar uma visão de alguma concentração daquilo que seria uma empresa de matriz portuguesa com a perspetiva de concorrência? É abrir cada vez mais o mercado à concorrência internacional e tentar compatibilizar estas duas coisas.

Proteger o mercado por via das limitações ao crescimento das empresas…

PG: …É um equívoco. E mesmo agora com estes novos modelos digitais, o próprio consumidor tem muito mais opções. Por exemplo o e-commerce, hoje em dia, quantas pessoas já fazem encomendas diretamente do estrangeiro? Há uma transparência de preços muito forte, o consumidor, hoje em dia, tem uma noção muito clara do quanto é que as coisas custam numa loja tradicional, num site português ou num estrangeiro, faz pesquisas com muita facilidade. Estarmos a pensar que vamos proteger mais o consumidor porque estamos a regular aquilo que são as empresas que existem em Portugal é uma perspetiva um pouco redutora e que devia ser repensada em termos de futuro.

O país está menos digitalizado do que o que nós pensamos. Isto é, no sentido de consumidor. Olhando para as estatísticas das compras online, apesar de tudo, o peso ainda é baixo quando comparado com Espanha, sem ser preciso comparar com os ingleses ou os britânicos.

PG: Recentemente, a Accenture fez um estudo sobre a penetração do e-commerce a nível internacional. E isso revelou-nos duas realidades: Primeiro, a penetração do e-commerce em Portugal é de cerca de 2%, no Reino Unido está nos 17%, isto em termos globais. Outro dado curioso, a China é o país com mais penetração de e-commerce neste momento, cerca de 25%. Depois, vem o Reino Unido e os Estados Unidos só aparecem depois, com 12,5%. Quando pensamos que o digital está feito.. Portugal tem 2% e Espanha está com 4%. Evidentemente que estamos a falar de e-commerce, que tem vários setores. E há setores onde essa realidade é completamente diferente.

Mesmo em Portugal, se olharmos para aquilo que é a penetração do e-commerce na parte de eletrónica, já vemos uma penetração próxima dos 10%. Vai acontecer, em termos de e-commerce, várias coisas: Primeiro, ele não vai avançar de uma forma homogénea em todos os setores, há setores que vão ser muito mais rapidamente impactados do que outros, nomeadamente tudo o que tem que ver com eletrónica, com fashion, têxtil, vão ser setores que rapidamente vão ser mais impactados por aquilo que é o avanço do e-commerce. O impacto do e-commerce no segmento alimentar vai ser um pouco mais lento.

Por outro lado, o e-commerce vai afetar de maneira diferente aquilo que é o consumidor urbano e o consumidor rural. Estas médias também mascaram um pouco as coisas, porque se olharmos para aquilo que é a penetração do e-commerce em Lisboa e no Porto, é muito superior a estes indicadores, e isto vai fazer com que o consumidor urbano evolua muito mais rapidamente dentro desta lógica digital. E isso também tem que ser tido em conta.

Agora, há uma coisa que, hoje em dia, acontece com quase todas as empresas que estão no mundo do retalho, em particular, e do mundo dos serviços: O grosso das suas receitas é feito num retângulo litoral entre Porto e Lisboa, e esse vai ser o retângulo mais afetado nos próximos anos. Pensamos que em 2023, a penetração do e-commerce em Portugal vai ser mais do dobro em termos globais e, nesse retângulo, vai multiplicar por três ou quatro.

O melhor incentivo é as empresas perceberem que o negócio está lá. Se a ideia for fazer uma digitalização mas, entre três a cinco anos, o nosso negócio assente no modelo tradicional, a pressão para fazer a digitalização é muito menor.

PG: Sem dúvida. A maior parte das empresas diz que são client centric customer focus, mas a realidade não é bem essa. Há um movimento em que até agora se falava muito do digital, mas não havia assim tantos casos de empresas a trazer soluções para o terreno, a não ser aquelas mais emblemáticas — Amazon, Uber, Google, etc. Agora, vão começando a surgir mais exemplos e, quando começarem a surgir, o digital vai acelerar em termos daquilo que é a sua implementação no terreno.

Já temos três unicórnios. Qual é a condição que o país precisa de ter para ter mais unicórnios? O que é que identifica como prioritário ter?

PG: As condições que foram criadas vão permitir que surjam mais unicórnios e só não vão surgir mais por uma questão de estatística dos números. As condições que existem atualmente são boas em termos de talento, não nos falta talento para que surjam mais unicórnios, o contexto do ecossistema é propício, em termos de funding, talvez haja necessidade ainda de canalizar mais financiamento e de apostar mais nestas startups, o português ainda é um bocadinho conservador, apesar de tudo. E, por isso, acho que estão criadas as condições para termos mais unicórnios no futuro, agora é uma questão de tempo e de números.

Pode, deve ou há startups dentro das grandes empresas?

PG: Começa a haver. Ou seja, começamos a ver em várias grandes empresas em Portugal modelos de criações de veículos de venture capital, que permitam apostar em startups e que permitam ter um ecossistema de empresas que vivem à parte da grande organização e que são geridas num modelo completamente autónomo e de forma completamente diferente.

Isso pode ser uma saída para acelerar esses unicórnios?

PG: Sem dúvida. Há dois tipos de modelos de criação de ecossistemas de startups: Um é investindo em startups exteriores à organização, através de um veículo financeiro, e um segundo modelo, que já vemos noutros países, é a própria empresa a criar um veículo para incentivar os seus empregados a criarem startups. Há uma empresa com a qual estamos a trabalhar em Espanha que já criou dez startups dentro da própria empresa, a partir dos empregados.

Em Portugal, há empresas a criarem fundos para investir em novas startups, mas ainda não é muito usado o mecanismo de empreendedorismo interno…

PG: …Ainda não.

Para os próximos dois ou três anos, quais são as tendências no mercado digital para as empresas?

PG: As empresas têm de preparar-se para uma diluição de fronteiras entre os vários serviços e têm de começar a desenvolver modelos que lhes permitam entrar nesta lógica de ecossistemas e de propostas de valor mais abrangentes, com convergências de setores que, tradicionalmente, estavam separados.

Uma outra tendência é o desenvolvimento de novo talento de uma forma mais massiva e todas as implicações que isso vai ter em termos de desenvolvimento de novas competências e novos picos de trabalho a requerer o ajustamento dos próprios programas de ensino em Portugal em termos universitário. Hoje em dia temos um exemplo bom disso, a Universidade Nova de Lisboa que, na sua Business School começa a pôr em causa duas marchas tradicionais de ensino e a combinar fronteiras de coisas que eram tradicionalmente da engenharia e que agora estão a convergir para economia e gestão.

Uma terceira tendência vai ser a criação e a expansão de novos modelos organizacionais nas empresas que lhes permitam atuar de uma forma muito mais ágil. E, finalmente, um quarto aspeto vai ser uma maior internacionalização das empresas portuguesas porque à medida que o digital começar a ser uma realidade cada vez mais presente nas empresas, elas vão automaticamente aumentar o peso das suas exportações e o seu nível de internacionalização e disposição aos mercados internacionais.

Pedro Galhardas

Managing Director – Accenture Strategy

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