A experiência do cliente é hoje o principal motor da sustentabilidade dos negócios e é com esse foco que a Accenture Interactive tem conseguido fazer crescer o seu e o dos seus clientes-parceiros. O global head daquela que é pelo quarto ano consecutivo a maior agência digital do Mundo pela Ad Age, que veio a Portugal no âmbito do Web Summit, contou à Marketeer como em apenas 10 anos se constrói um negócio global, o que faz esta nova geração de agências e qual o propósito da empresa que lidera praticamente desde a sua fundação.

Marketeer: A Accenture Interactive foi considerada, pelo quarto ano consecutivo, a maior agência digital do Mundo pela Ad Age. O que foi feito, desde que a empresa foi criada em 2009, para chegar a este patamar?

Brian Whipple: A lista do que fazemos é muito mais vasta do que aquilo que, tipicamente, as pessoas pensam que uma agência digital é. A principal diferença não é o facto de fazer produtos para consumidores, serviços financeiros e alta tecnologia. Há duas principais diferenças. Uma é sermos um negócio global, ou seja, não estamos a fazer crescer um escritório só em Londres ou Nova Iorque, temos grandes centros em todo o mundo. E estamos a fazê-lo através de uma parceria nos "ombros" da Accenture - porque somos distintos dela -, que tem óptimas relações com os clientes da Fortune 2000. A outra diferença é que, quando se pensa numa agência, algumas pessoas podem pensar em media, outras em publicidade, outras em desenvolvimento da web. Nós fazemos isto tudo juntos, numa equipa. Não há equipas diferentes de pessoas criativas e de tecnologia. Desenhamos estas experiências e construímo-las, mas também as gerimos pelos clientes numa base anual. O que para um cliente pode ser um contentor publicitário anual de 5 ou 10 milhões de dólares, para nós pode ser isso, mais a gestão do conteúdo digital, mais a integração de sistemas de aplicações de e-commerce, por vários anos. Estamos, no geral, focados em grandes oportunidades.

M: Referiu que tem uma única equipa, mas nos últimos seis anos a Accenture Interactie Helena Rua ve comprou cerca de 30 empresas. Como é que se processa esta integração?

BW: A Accenture Interactive tem um modelo de organização em que há uma Accenture Interactive em todo o mundo. Se houver uma aquisição - e existiram várias, mas nem todas grandes -, essas pessoas tornam-se parte da família Interactive. Quando digo família não me refiro a uma rede, não temos o modelo das holdings. Vamos para o mercado como Accenture Interactive - seja na Península Ibérica, em Itália ou nos países em redor, no Reino Unido e Irlanda, na China, América do Norte, Brasil. No entanto, podem existir algumas excepções, dependendo de há quanto tempo a aquisição está na Accenture Interactive. Podemos manter uma submarca viva.

M: Como a Fjord, por exemplo?

BW: Sim, a Fjord é um exemplo. É uma das empresas líderes em design de serviços e optámos por manter o nome. Nos últimos cinco anos tem sido Fjord Design e Inovação da Accenture Interactive. Mas a maioria das aquisições tornou-se Accenture Interactive na totalidade. O destino de todas, a longo prazo, é a Accenture Interactive. Vamos fazer sempre o que for melhor para o nosso accionista

M: Prefere crescer por aquisições?

BW: Cerca de 85% do nosso crescimento é orgânico, não inorgânico. Se juntar as receitas geradas por todas as empresas que adquirimos, seriam muito pequenas no contexto do nosso crescimento total. Fazemos estas aquisições para ajudar a iniciar ou expandir essas receitas. Tipicamente, quando trazemos uma aquisição para dentro da Accenture Interactive é porque permite projectar, construir e executar tipos de projectos que de outra forma não teríamos e essa aquisição também não teria hipótese de ganhar sozinha.

M: Como escolhe as empresas a comprar?

BW: Por vezes é mais fácil dizer o que não fazemos. Não compramos uma empresa - nunca - apenas para sermos maiores ou para acrescentar receitas, para juntar ao nosso portefólio, ou porque está à venda e achamos que tem um bom preço. Por nenhuma dessas razões alguma vez aconteceu, ou irá acontecer. Fazemos aquisições por duas razões. A primeira é que o nosso negócio é criar experiências para os nossos clientes, ou para clientes dos nossos clientes, pacientes ou cidadãos. Se houver um conjunto particular de capacidades que não temos e que irá fazer parte de experiências que vão para a frente, fazemos uma aquisição nessa área. Há seis anos, por exemplo, não tínhamos muitas capacidades em design de serviços, por isso comprámos a Fjord. A Mackevision, uma empresa de Realidade Aumentada e Realidade Virtual alemã, é outro exemplo.

M: Como evoluiu a jornada da experiência do cliente desde que a Accenture Interactive foi criada, em 2009?

BW: A principal diferença é que até há alguns anos as métricas tradicionais do marketing que eram aplicadas focavam-se na frequência de visitas, tamanho do cesto, reincidência, lealdade... Isso continua lá e como são métricas tradicionais do marketing não vão desaparecer. Mas o papel do chief marketing officer (CMO) é muito mais de negócio. O crescimento das receitas de primeira linha, rentabilidade e o nível de personalização dessa jornada do cliente é o que está a impulsionar isso. A jornada do cliente ainda é a mesma, mas hoje está disponível um certo nível de hiperpersonalização, que ajuda as empresas a segmentar esses clientes de uma forma muito mais eficiente. É isso que estamos a ajudá-los a fazer.

M: Qual a outra razão?

BW: A outra razão é para expandir uma capacidade existente. Temos competências de criação de marcas em Madrid com a Shackleton, na Alemanha com a Kolle Rebbe, em Londres e Dublin com a Karmarama e a Rothco, respectivamente, mas não tínhamos na América do Norte, pelo que comprámos a Droga5 em Abril. Portanto, as aquisições servem para juntar uma capacidade, especificamente para construir as experiências para os clientes. Se não for importante para as experiências do futuro, não estamos interessados. Questionam-me muitas vezes quando iremos comprar uma agência de media. Penso que nunca. É óbvio que temos de conseguir comprar media, mas há muitos parceiros no mundo que podem fazê-lo por nós.

M: No ano passado alcançaram um volume de negócios de 8,5 mil milhões de dólares, o que representou um crescimento de 30% face ao ano anterior. Quais são as expectativas para este ano?

BW: A nossa CEO, Julie Sweet, anunciou há algumas semanas que podemos alcançar facilmente mais de 10 mil milhões de dólares. Posso dizer que ainda estamos num modo de crescimento saudável a dois dígitos.

M: Que tipo de serviços ainda vos falta acrescentar ao portefólio?

BW: Globalmente, não muitos. Estou muito confiante que algures no globo temos todas as capacidades relevantes para projectar, construir e executar as melhores experiências no planeta. Mas, em algumas geografias estamos abaixo da escala necessária. Os exemplos seriam criação de marcas em partes isoladas do mundo, plataformas programáticas, um conjunto de capacidades programáticas. Somos mais fortes numas plataformas do que noutras e essa é outra oportunidade. Mas, no geral, temos mais de 90% do que precisamos para os próximos anos e estamos aptos a crescer ainda mais organicamente, porque temos essas capacidades.

M: Então não está a pensar em comprar mais empresas?

BW: Estaremos sempre interessados de forma a ganharmos escala em algumas geografias. Mas penso que compraremos um pouco menos do que até agora.

M: A evolução tecnológica faz com que haja sempre algo novo que se pode acrescentar ao portefólio...

BW: Exacto. Era o que referia no primeiro critério para avançar para uma aquisição. Se se tornar evidente que uma nova tecnologia, uma nova capacidade, emerge e que será uma parte-chave das experiências dos clientes ou cidadãos no futuro e que não temos hoje, iremos atrás disso.

M: A sua apresentação, no Web Summit, centrou-se no propósito e na inovação. Qual é o propósito da Accenture Interactive e como é que integra esse propósito com a inovação que colocam no mercado?

BW: Depende muito do negócio do cliente. Para uma empresa de cuidados de saúde ou até uma empresa de ciências da saúde, olhar para como as pessoas vão receber cuidados de saúde daqui a 20 anos é um grande progresso e estamos no processo de redesenhar muito disso. As pessoas pensam em coisas como "por que é que não posso ver um médico no meu telefone?". Mas temos de pensar muitos anos para além disso, em dados biométricos, em autodiagnósticos e coisas do género. Não se pode pensar um ano à frente, mas sim 10. O nosso propósito na inovação estará sempre focado naquilo que pensamos que irá proporcionar melhores experiências daqui a vários anos. Mas, para nós, o foco é encontrar os clientes-parceiros certos em diferentes sectores para o fazer. Porque é claro que seremos um parceiro líder para muitas das melhores empresas tecnológicas, como a Adobe, SAP, Salesforce e muitas outras. Mas estamos muito focados em criar essas experiências no mundo, que possam fazer diferença, e é nisso que me tento focar.

M: Como definiria o novo marketing?

BW: O novo marketing é indistinguível de um trabalho de negócios. Não é um trabalho para gerar voz da marca ou lealdade à marca. É um trabalho para gerar valor para o accionista e a voz da marca ou a lealdade à marca e a transformação da experiência são factores que o permitem.

M: As indústrias mais tradicionais estão abertas à mudança?

BW: A minha experiência diz-me que é 50/50 e estou a falar das maiores empresas do mundo, as que estão na Fortune 2000. Cerca de metade tem marketeers digitais da nova era e a outra metade não. A capacidade de levar a cabo a transformação está muito ligada à primeira metade. Isso não significa que a segunda metade não o possa fazer, mas significa que na segunda metade é preciso um executivo sénior que apadrinhe, tipicamente o CEO - não o CMO -, e que exija a mudança. No primeiro tipo de organização esse não é necessariamente o caso, porque está no ADN do cliente perseguir tipos de iniciativas mais digitais. Mas na outra metade - e temos muitos clientes nos dois lados e nenhum está certo ou errado -, sem o verdadeiro apoio executivo, a mudança não funciona e muitas vezes retiramo-nos desse tipo de situações.

M: Como estão a ajudar a reinventar a experiência do cliente?

BW: Depende do cliente e da indústria, mas estamos principalmente focados em experiências obsoletas, que não mudaram nos últimos 20 ou 30 anos. Por exemplo, experimentar roupa numa loja é um processo totalmente ineficiente e inconveniente. Mas pedir um táxi ou um Uber no telefone quando comparado com há 10 anos é completamente diferente. No entanto, se olhar para a forma como abastece o seu carro, como vai ao médico, se olhar para a forma como assiste a um evento desportivo num grande estádio, mantém-se tudo igual. Aquilo que procuramos não é a jornada do cliente "de per se", mas toda a experiência desse relacionamento, porque a marca do cliente está agora construída através dessa experiência e não através da publicidade. E essa crença fundamental é o que nos move.

Marketeer | 31/12/2019 | Brian Whipple

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