Licenciada em Engenharia de Sistemas e Informática pela Universidade do Minho, Manuela Vaz é vice-presidente da Accenture Portugal responsável pela área de Retalho, Indústria, Transportes e Bens de Consumo, função que acumula com a liderança do escritório da consultora no Porto. Ao longo de mais de 22 anos de experiência profissional, 18 dos quais em consultoria de gestão e tecnologias de informação, assumiu a liderança de vários projetos de transformação em modelos operativos e de crescimento, com a preocupação de ajudar as organizações a inovar e a lidar com os desafios nas diferentes áreas de atuação. Lidera uma grande variedade de projetos para clientes em indústrias distintas com grande capacidade de inovação, especialmente na área do Retalho e Consumo, Construção, Indústria e Travel. Em entrevista à Executiva, a consultora reconhece que lida mal com o fracasso: “Gosto muito daquilo que faço e tenho muito brio em fazê-lo bem”.

O que a motivou a escolher o curso de Engenharia de Sistemas e Informática? Que planos tinha para o seu futuro profissional? 

Confesso que no secundário não tinha exatamente um plano para o meu futuro profissional. Sabia o que não queria fazer: trabalho rotineiro, sem novidade, sem desafio. Fui tendo contacto com a informática ao longo da adolescência (Spectrum!) e, portanto, no momento de escolher o curso, LESI (Licenciatura em Engenharia de Sistemas e Informática) no Minho emergiu porque era uma referência no ensino da informática, mas abrangente num conjunto de outras valências (sistemas, gestão, entre outras).

Como entrou para a Accenture? 

No final do curso, concorri a um estágio curricular na Andersen Consulting. Nessa altura ainda não sabia a sorte que estava a ter! Confesso que não sabia realmente o que fazia uma consultora. Quando passei a fase dos testes psicotécnicos, fui entrevistada por duas pessoas e essas conversas foram determinantes. Como quase sempre, aquilo que realmente faz a diferença são as pessoas! Eram pessoas verdadeiramente apaixonadas pelo trabalho que faziam e, portanto, foi fácil convencerem-me de que era o sítio certo para ser desafiada diariamente, trabalhar em equipa e crescer na medida do meu desempenho.

Sempre abracei os desafios com muita energia e dedicação.

Planeou a sua carreira ou ela foi sendo trilhada à medida das oportunidades que lhe surgiram? 

Ao longo do meu percurso profissional, aquilo que me levou a escolher o curso e que me levou a escolher a Accenture continua a ser aquilo que me move. Aprender sempre, fazer coisas novas e fazer bem, trabalhar em equipa. Não planeei demasiado. Ao longo do tempo, tive a sorte de ter desafiado muito e ter sido muito desafiada. Sempre abracei os desafios com muita energia e dedicação. O insucesso não é uma opção, lido mal com o fracasso… Fui tomando decisões e fazendo opções em linha com as minhas prioridades. A minha carreira não é/foi um fim mas foi/é a consequência de todas estas coisas.

Fez a sua carreira dentro da Accenture, até que em janeiro de 2017 foi nomeada managing director. Qual foi o segredo para ver reconhecido o seu mérito e conseguir progredir dentro da mesma empresa? 

Estive um período fora da Accenture (entre 2002 e 2007) num projeto pessoal que também contribuiu para o meu crescimento. Na Accenture, penso que o segredo – não sei se se pode considerar segredo – foi procurar a excelência naquilo que faço, não virar as costas a um desafio, pedir ajuda muitas vezes (a Accenture tem mais de 400 mil pessoas em todo o mundo), não aceitar o insucesso, desenvolver pessoas e equipas excelentes e motivadas, e no fim do dia, entregar valor aos clientes. Gosto muito daquilo que faço e tenho muito brio em fazê-lo bem e penso que isso se traduziu ao longo do tempo em resultados visíveis que me levaram a progredir.

Além do desenvolvimento de competências que foi fazendo ao longo da carreira – sobretudo as de gestão – que atitudes ou hábitos diários acredita que têm contribuído para o seu sucesso? 

Na Accenture trabalhamos para entregar valor aos nossos clientes. Para mim, conhecer os desafios que cada um dos meus clientes enfrenta a cada momento e saber em que medida a Accenture pode contribuir para os superar é uma tarefa diária.

De um ponto de vista mais pessoal, acho fundamental sentirmo-nos muito confortáveis com as opções que tomamos. Sou um indivíduo, um colaborador da Accenture, um parceiro dos meus clientes, um gestor de pessoas e equipas, mãe, esposa, filha, parte de um grupo de amigos, parte da sociedade. Cada elemento daquilo que somos vai tendo papéis/pesos diferentes ao longo da nossa vida e para mim foi e é crucial ser capaz de fazer opções de forma a sentir que todas estas dimensões de mim estão equilibradas. Este equilíbrio, do meu ponto de vista, consegue-se tendo muito claro cada dia e todos os dias as nossas prioridades, e gerir com disciplina e foco.

Qual o maior desafio profissional com que teve de lidar? Qual o projeto mais marcante em que esteve envolvida? 

Acho que posso dizer que todos os projetos em que participei e as pessoas que o fizeram comigo deixaram a sua marca. Recordo-me de todos e aprendi com cada um deles. Talvez o maior desafio seja aquele que tenho hoje em mãos. Fazer crescer o negócio e a equipa de Products (Retalho e Consumo, Construção, Indústria e Travel) em Portugal. Olhando para o mercado, e trabalhando com as maiores empresas em Portugal nestas indústrias, sinto a obrigação de me manter relevante, o que exige que esteja continuamente a pesquisar e aprender o que de melhor se faz no mundo. Por outro lado, tenho uma equipa de pessoas muito competentes que tenho a obrigação de fazer crescer e para a qual tenho que encontrar caminhos de crescimento e progressão.

Quais são as grandes tendências nestes setores e como estão as empresas a lidar com eles? 

Cada um destes setores tem as suas características e especificidades. No entanto, todos estão a ser impactados pela transformação tecnológica e desafiados por uma nova geração de concorrentes e consumidores. Nos distintos setores e dentro deles encontramos níveis de maturidade muito distintos: desde empresas que já nasceram digitais àquelas que estão à procura do seu caminho ou às que já o estão a trilhar. O nosso desafio, enquanto consultores, é ajudar cada um destes clientes na sua jornada de transformação, compreendendo as suas necessidades e garantindo que trazemos as competências necessárias para os ajudar a construir esse futuro.

Na sua opinião, porque razão não há mais mulheres em cargos de topo? 

Penso que é claro que há, antes de tudo, muitos séculos de história… Temos um legado cultural muito difícil de ultrapassar. O papel da mulher e do homem na sociedade é historicamente distinto sendo que, de forma simplista, à mulher cabia a casa e ao homem a profissão. Felizmente este paradigma está a ser desafiado. Eu não tenho qualquer dúvida de que um papel maior das mulheres em cargos de topo nas empresas contribui para que estas se tornem melhores locais para trabalhar. Desde logo pela introdução da diversidade nos processos de decisão. Numa altura em que não inovar é receita para o fracasso, a diversidade de formas de estar, pensar e atuar é crucial.

Quais os fatores que podem acelerar a mudança para composições mais equilibradas dos boards? 

Essa pergunta remete inevitavelmente para os mecanismos de quotas. A minha opinião é de que neste momento é um mal necessário. Não gosto do princípio. Sou 100% a favor da meritocracia. Cada individuo deve ser avaliado pelo seu desempenho e só por isso. Dito isto, temos de facto um legado muito pesado. Numa comissão executiva formada integralmente for homens, mesmo de forma inconsciente, vai na maior parte dos casos haver tendência para promover homens. Penso que o papel destes mecanismos, num primeiro momento, é o de equilibrar um pouco o peso homens/mulheres.

Ainda assim, de facto, as mulheres são diferentes dos homens. Os modelos que encontremos para o futuro têm que respeitar estas diferenças. A maternidade é extremamente importante para a mulher, para a família e para a sociedade e é inevitável que tenha, em alguns momentos, impacto na vida profissional. Há que trabalhar no sentido de valorizar essa faceta da mulher, dar-lhe condições para o fazer bem e sentir que o está a fazer bem. Isso vai repercutir-se na vida profissional. Pessoas mais felizes e realizadas a todos os níveis realizam um melhor trabalho.

Que competências e atributos procura ou mais valoriza nas pessoas que trabalham na sua equipa? 

As principais características que valorizo nas pessoas são a vontade de aprender, a capacidade de abordar e resolver problemas de forma criativa e resiliência.

Que conselho (útil para a sua carreira) daria a uma jovem executiva prestes a iniciar a sua atividade profissional? 

Escolha uma coisa que a apaixone fazer, dê o seu melhor sempre e não aceite o insucesso.

Qual é a sua máxima de vida ou de gestão? 

Definir prioridades e objetivos que nos façam felizes e não aceitar o fracasso.

Executiva | 28/02/2018 | Manuela Vaz

Manuela Vaz

Vice-presidente – Accenture Portugal

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