Luísa Ribeiro foi a keynote speaker da 20ª edição da Conferência Human Resources, trazendo à discussão «o agora, o a seguir, nunca normal - navegando pelo impacto humano e económico da COVID-19».

Vinda do mundo dos negócios, a Strategy, Consulting Talent & Organization Lead da Accenture faz agora parte do universo dos Recursos Humanos, e começou por defender que estes "dois mundos" têm necessariamente de se intercalar, e cada vez mais. «Adoro a mudança, sou uma pessoa que fez imensas mudanças na vida, começando desde logo pela minha formação académia, em arquitectura, passando pela minha actividade actual, em consultoria e estratégia. O momento que agora vivemos traz a todos uma perspectiva de mudança. É preciso olhar para a actualidade como um momento de transformação. E este é o momento para acelerar ainda mais a mudança», defendeu, ressalvando que vinha não trazer receitas, mas sim convidar à reflexão, de forma positiva. «Por muito que o tema mudança não fosse novo, ninguém estava à espera do que aconteceu, mas, se calhar, podíamos estar preparados de forma diferente.»

Neste sentido, a responsável partilhou o que está a ser feito na Accenture. «O nosso propósito passou a chamar-se "Let There Be Change", ou seja, vamos abrir caminho à mudança. Já apagámos os fogos, é preciso olhar não só para o agora, mas também para o "a seguir" e para o depois de amanhã, mas, mais importante, é abraçar a fase actual, aquela que nos pede a todos para retomar. Perante isto, são vários os desafios que se colocam», sublinhou. E interessa começar pela perspectiva das pessoas. «Nos negócios, no final do dia, percebemos que o colaborador e o consumidor são pessoas.»

Considerando as particularidades do actual momento, a consultora identificou cinco grandes tendências, que depois Luísa Ribeiro explicou:

  • A confiança, e o custo que ela acarreta;
  • O novo normal, mais digital, com todos a participar nessa digitalização;
  • A preocupação com a saúde;
  • O "cocooning" e perceber como vamos tirar as pessoas de casa;
  • A reinvenção da autoridade.

Confiança

«Estamos todos cansados – a pandemia é algo que nos traz cansaço – pelo que estamos a achar relevante aquilo que nos é mais familiar, mas ao mesmo tempo assistimos a um crescente individualismo, porque, estando mais isolados, estamos, de certa forma, a ficar mais individuais naquilo que temos para fazer», constatou a Strategy, Consulting Talent & Organization Lead da Accenture. «Na Accenture, vemos isto como uma preocupação, mas também como uma vantagem, pois se, por um lado, temos pessoas mais individualistas, que sozinhas conseguem resolver os problemas que vão surgindo, por outro lado, perdemos o sentido de colaboração, tema sobre o qual tínhamos vindo a trabalhar nos últimos tempos. Esta realidade por vezes leva ao adiar da decisão, derivado da incerteza com que hoje nos deparamos. Mas cada vez mais nos é pedido que sejamos resilientes, e que sejamos capazes de tomar decisões na hora.»

Digitalização

«A digitalização neste novo normal tem sido feita quase à força», afirmou Luísa Ribeiro, chamando a atenção para o facto de se começar a verificar algum desconforto relativamente a este universo digital. «Quando as pessoas regressarem ao seu local de trabalho, esse desconforto virtual vai continuar a sentir-se, mas, ao mesmo tempo, estamos a redescobrir laços sociais que tínhamos e que nos estavam de alguma forma a passar despercebidos.» Exemplo disso é a facilidade com que todos se podem ligar a colegas de trabalho que estão noutras partes do mundo. «Esse contacto é agora mais simples e claramente facilitado. As organizações têm agora o desafio de, no futuro, colocar todas as suas pessoas à distância de um dique, sendo isso o que o mundo virtual também nos permite fazer: criar laços digitais e, apesar de estarmos geograficamente longe, estarmos, efectivamente, mais próximos. E as pessoas estão agora mais disponíveis para comunicar, estando distantes fisicamente. Antes da pandemia, isso não se verificava tanto.»

Saúde

A saúde é agora a maior preocupação de todos, mas as pessoas já estão preocupadas com aquilo que vai acontecer a seguir, sobretudo, a nível financeiro. «Numa perspectiva de gestão de Recursos Humanos, é muito interessante pensar que estávamos a dar relevância a uma série de temas e a deixar a saúde para segundo plano, porque a dávamos por garantida», afirmou a responsável. «Agora há outra perspectiva, relacionada com a saúde, não só no local de trabalho, mas à distância, pelo que os gestores de Recursos Humanos devem pensar como é que uma organização pode ajudar nesse âmbito. E não se trata só de saúde física, mas também da cada vez mais importante saúde mental, surgindo o tema da fadiga, quase sempre associado. Hoje todos queremos ser mais saudáveis e esse desejo aplica-se agora, e cada vez mais, aos locais de trabalhos, não só na perspectiva de nos protegermos da pandemia, mas pensar como é que isso pode ser alargado a outro tipo de situações.»

Cocooning

Confessando ser uma fervorosa adepta do "cocooning" (conceito que, traduzido do inglês, deriva da palavra "casulo" e traduz a tendência para menor socialização dos indivíduos), a Organization Lead da Accenture não põe em causa que as empresas vão ter mesmo de fazer com que as pessoas regressem ao seu local de trabalho. A questão é saber como o fazer. «Vão existir uma série de variáveis, sendo que é preciso não esquecer que o teletrabalho apresenta aos próprios colaboradores uma série de desafios. Isso mesmo se tem vindo a verificar na Accenture, onde estamos todos em sistema de home office», partilhou.

A nova realidade trouxe um sentimento de criação de comunidades, porque de certa forma todos ficámos mais locais. «Movimentamo-nos mais em grupos pequenos, e estamos mais próximos, por exemplo, dos nossos vizinhos», constatou. «E esta é uma perspectiva que podemos levar para o local de trabalho. Há uma maior colaboração que se vem contrapor ao individualismo. Mas será que somos agora todos mais iguais?», questionou, admitindo que não sabe. «Estamos de facto todos mais próximos. Isto acontece com as várias gerações. E também pode ser trazido para o local de trabalho, uma vez que um dos desafios pelo qual as organizações estão a passar é o envelhecimento da força de trabalho e, muitas vezes, a solução passa por criar estas redes intergeracionais. Há, de facto, mais espaço para fazer isso agora.»

Autoridade

Luísa Ribeiro fez notar que nos está a ser pedido a todos que nos comportemos de certa maneira e de acordo com determinadas directrizes e ordens por parte não só das empresas e das organizações, mas também por parte do Governo. «É muito interessante ver como a relação com a autoridade e com o que está a acontecer nos está a fazer pensar que, se por um lado aceitamos e acatamos o que pedem, por outro estamos de alguma forma receosos em aceitar outras imposições, como se viu com a app StayAway Covid. Numa perspectiva de Recursos Humanos, importa perceber como é que as pessoas, que até estão mais disponíveis, desde que alinhadas a um propósito, aceitam partilhar os seus dados, sendo talvez este o momento para transformar a capacidade analítica das empresas.»

O que é que precisa de ser feito? E quão rápido?

Se até há pouco tempo a Gestão de Pessoas era uma área funcional dentro da empresa, hoje isso já não acontece assim, pois os seus responsáveis são chamados a pensar. «Há actualmente a oportunidade para pôr os Recursos Humanos a liderar e a pensar numa perspectiva de negócio», defendeu Luísa Ribeiro. «Sem dúvida que os talentos são relevantes e quem os gere é a área de Recursos Humanos, numa perspectiva de ter as pessoas em segurança, apoiadas e em pé de igualdade, mas também numa perspectiva de as capacitar para terem uma melhor performance, ajudando assim a transformar as organizações.»

Mas a responsável reconhece que há muitos processos de transformações que não são bem-sucedidos, e a principal razão para tal reside no facto de as pessoas não aderirem à mudança. «São os Recursos Humanos que devem garantir que as pessoas aderem à mudança. Isso é essencial, sendo necessário que as pessoas se sintam bem na empresa. Uma coisa a pandemia deixou bem clara: sem pessoas capacitadas, mesmo com as ferramentas necessárias, o negócio não se faz», afirmou.

Actualmente, assiste-se à inversão das preocupações por parte do indivíduo. «Neste momento, a grande preocupação é física, queremos estar bem e sentir que nada afecta a nossa saúde e daqueles que nos são próximos. Depois, pensamos na saúde de acordo com um ponto de vista mental, e só depois surge a preocupação com temas relacionais.» Esta inversão acontece igualmente no local de trabalho e na vida profissional, pelo que Luísa Ribeiro identificou 10 passos práticos que acredita que devem ser implementados nas empresas:

  1. Reunir as tropas, desenvolver um plano e agir rápido. «Implementar novas políticas, sejam elas relativas a viagens de trabalho ou ao trabalho remoto, mas que permitam aos colaboradores saber o que fazer. E tornar isso visível de uma forma transparente.»
  2. Libertar as pessoas de tarefas e trabalho desnecessário. «Ao mesmo tempo, as organizações devem investir em programas que permitam aliviar tanto a carga física como metal dos colaboradores. Isso implica dar espaço às pessoas, e as organizações têm aqui uma dupla preocupação de, por um lado, estarem mais próximas delas, mas, por outro, fazer com que elas sejam mais produtivas, guiando-as sempre, mas dando-lhes espaço.»
  3. Liderança responsável. «As organizações têm de perceber que tudo o que é acessório deve ser relegado para segundo plano. É preciso saber parar e reflectir, tornando claro, de uma forma responsável, que a organização se importa com as suas pessoas de maneira a construir um sentimento de confiança. Não só é importante na actual situação, como será essencial para a fase que vem a seguir.»
  4. Elevar os líderes "mais visíveis". «Nem todos os colaboradores vão encarar esta situação da mesma forma. É preciso que as lideranças estejam atentas às necessidades reais, concretas e diferentes dos seus colaboradores, para que possam entendê-las. Hoje, as organizações têm de escolher aqueles que vão ser o rosto visível da mudança na organização. É preciso ser selectivo nessa escolha.»
  5. Apostar no ágil e abdicar das hierarquias. «Esta agilidade na forma de trabalhar é hoje essencial. Para tornar uma equipa ágil é preciso definir as diferentes competências de que a organização necessita. Este é um momento óptimo para fazer esse tipo de transformação, pois os colaboradores, a trabalhar de forma remota, estão mais disponíveis para comunicar. É a altura certa para identificar as pessoas com base nas suas competências.»
  6. Integrar um propósito comum na organização é fundamental. «As organizações devem perceber que, não mudando o seu propósito, o mesmo poderá ter de ser readaptado, porque temos agora um contexto novo. Perante esta realidade, todos dentro das organizações têm de estar preparados para estarem alinhados de acordo com um propósito comum. Isto é fundamental, não só para o presente, mas para o futuro e tudo o que ele nos vai trazer. As empresas têm a noção de que vão ter de acelerar a transformação, pois vão ter necessariamente de ser mais competitivas.»
  7. Contar histórias em vez de se limitar a dar dados. «Para isso, o conselho é que aliem os Recursos Humanos à área de Marketing que, nesta fase, é um aliado importantíssimo dentro das empresas, tanto na óptica de definição de propósito, como na necessidade de se saber contar uma história, tanto aos colaboradores como aos parceiros.»

Num momento ímpar da nossa década, a XX Conferência Human Resources desafiou público e oradores a reflectir e dialogar sobre aquele que é um dos vectores de maior transformação no contexto empresarial actual – a Gestão de Pessoas. Perante o desafio, no papel de keynote, propus que a reflexão começasse por se debruçar sobre o que a pandemia, este evento que vivemos à escala global, já provocou no nosso comportamento e de que forma essas mutações devem informar gestores e responsáveis de Recursos Humanos das empresas. Foi com base em estudos desenvolvidos pela Accenture no contexto da COVID-19, que apresentei cinco das grandes tendências de mudança no comportamento humano e apelei à análise sobre as suas potenciais implicações e resposta por parte das organizações:

  1. Custo da confiança: face ao receio da proximidade e de situações de risco, as organizações terão de reassegurar os colaboradores para regressarem à participação activa e colaborativa no contexto laborai.
  2. Século virtual: as organizações devem capitalizar na virtualização "forçada" para acelerar ferramentas que digitalizem processos, formas de trabalhar e experiências.
  3. Prioridade saúde: espaços e condições de trabalho têm de ser adaptados tendo em conta a crescente relevância e prioridade atribuidas à saúde física e mental.
  4. "Cocooning": a pandemia forçou-nos ao isolamento, tendo surgido a necessidade de promover o teletrabalho, mas também de rever espaços e ferramentas de workplace e o equilíbrio entre estes dois mundos, que se aproximaram.
  5. Reinvenção de autoridade: a pandemia trouxe-nos um desafio comum, em várias profissões foram apontados "heróis", pelo que as empresas devem procurar o seu propósito e missão para mobilizar organização e colaboradores.

É neste sentido que a área de Recursos Humanos ganha relevância estratégica nas organizações e assume um papel de liderança na sustentabilidade e transformação do negócio, ao garantir que a operação continua e se adapta de forma ágil ao contexto, criando condições para o trabalho remoto, acompanhando a saúde física e mental de colaboradores e ajudando a liderança a comunicar de forma clara e orientada às prioridades. Mas também é necessário preparar a organização para o momento que se segue, em que se adivinha ainda maior competitividade. Como? Apostando na formação de colaboradores, implementando novas tecnologias que permitam tornar processos mais digitais, testando novos modelos de colaboração e inovação Agile e criando um sentido renovado de propósito que mobilize colaboradores e organização e comunique esses valores a clientes e parceiros.»

Human resources | 31/12/2020 | Luísa Ribeiro

Luísa Ribeiro

Strategy & Consulting Talent & Organization Lead da Accenture Portugal

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