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NOTÍCIAS


O papel dos bancos na jornada dos clientes

Entrevista a João Pedro Tavares, Vice-Presidente e Financial Services Lead

É natural que, no futuro, os bancos não sejam detentores de toda a infraestrutura que têm hoje para prestar serviços aos seus clientes, mas que a partilhem com terceiros, eventualmente até com competidores, explica o Managing Director de Financial Services da Accenture.

- Quais são as linhas de força da mudança na indústria financeira?

Esta é uma indústria em grande transformação e enormíssima pressão, que assenta sobre três "Rs": Rentabilidade (resultados), Rating e Requisitos de capital (rácios). São três variáveis com que se depara a banca e todas as três impactam-se mutuamente e estão interligadas.

Além destes "Rs" existe o desafio da Regulação, que é uma componente com um impacto crescente. De alguma maneira tem de haver uma evolução equilibrada na regulação que não seja, nem a favor, nem a desfavor dos bancos, mas que lhes vai lançar desafios enormes.

Todos os requisitos regulatórios, aos quais os bancos estão sujeitos, lançam desafios aos níveis do capital requerido, da rentabilidade, resultados e da sua capacidade de financiamento.

A regulação e a maneira como a indústria se está a mover jogam com outras variáveis que impactam na realidade da configuração do sistema. Hoje, quem quiser discutir o futuro da banca não pode sentar apenas bancos à mesa, tem de contar com outro tipo de entidades, que desintermediam e que prestam serviços financeiros a clientes.

Estou a falar de entidades que podem já ser incumbentes noutras indústrias, como o retalho ou as telecomunicações, bem como novos participantes, como as fintechs, com a sua capacidade de se alavancarem em tecnologia. São novas tendências que existem. Há, portanto, um conjunto de novas variáveis, como a tecnologia, ou os novos competidores, já instituídos e instalados, ou não. Em muitos aspectos não são novas realidades, já que a banca sempre foi nos últimos 30 anos um sector alavancado na tecnologia.



- Mas era uma tecnologia que tornava mais eficiente o modelo de negócios, não o mudando radicalmente, enquanto a mudança tecnológica actual altera o próprio modelo de negócio.

Esse tema não tem só a ver com a forma como o sector usa a tecnologia, mas sim com a pressão que existe em todos os "Rs" e, sobretudo, no da rentabilidade, que vai obrigar a banca a ir em busca de outras fontes de receita e de criação de valor. Se a banca tivesse uma rendibilidade elevada, um retorno dos capitais próprios elevado, não teria necessidade de procurar novas fontes de rendimento, em novos serviços que vão para lá da mera transacção financeira.

É verdade que há realidades colaterais, em países como Portugal, que impactaram os resultados financeiros, devido a perdas inesperadas, a carteiras não balanceadas, que sofreram o impacto do rating.

O rating não é um problema original da banca, pois começa por resultar de um problema da economia. É uma variável nova que foi introduzida no próprio modelo financeiro e de financiamento. Em Portugal íamos a reboque do rating europeu e, com isso, tínhamos uma maior facilidade de financiamento. A partir de determinado momento passou a ser mais uma variável e, com isso, trouxe novos desafios para a economia e, por conseguinte, para a banca. Um conjunto de empresas, que conseguia cumprir os seus compromissos financeiros e pagar os seus empréstimos, começou a ter problemas, porque a economia começou a não crescer ao ritmo estimado e porque começaram a surgir estrangulamentos. E perante estes estrangulamentos, a banca teve de começar a fazer provisões e a registar imparidades relativamente a empréstimos que fez a empresas que, a seu tempo, eram rentáveis e sólidas. O mesmo se passou com as famílias, com o aumento dos custos de financiamento, com os elevados níveis de endividamento ou o aumento do desemprego, entrando em incumprimento.

Por outro lado, a exposição da banca ao imobiliário e a inversão nas curvas de valorização dos colaterais colocaram a descoberto muitas operações. Nestas circunstâncias os bancos passaram a ter crescentes volumes de crédito malparado, com necessidade de reavaliarem (fair market value) activos e colaterais e criando uma exposição que obrigou a alocar mais capital para cumprir rácios ou imparidade.

Todo o sistema financeiro é um sistema de equilíbrio, que originalmente transforma depósitos de curto prazo em empréstimos de longo prazo, sendo a intermediação uma das actividades históricas e básicas. De facto, numa imagem simples, o que os bancos emprestam "é dos depositantes". Ora, quando há desequilíbrios, externalidades que alteram o equilíbrio do sistema, ele também se desequilibra. Basta ver como os bancos em países com economias mais consolidadas, menos expostas, mais estáveis e com melhores ratings, conseguem resultados e rendibilidades melhores.

- O excesso de preocupação com os "Rs" não terá atirado os bancos para um enquadramento rigoroso de mais?

Charles Darwin dizia que "os que vão vencer na vida são os que melhor se adaptam à mudança e não necessariamente os mais inteligentes ou mais fortes" Já vimos bancos de dimensão com problemas grandes e alguns que se adaptaram rapidamente à mudança, com capacidade de seguir em frente. Portanto, continuando na linguagem dos "Rs", um dos desafios que os bancos têm é precisamente o da Resiliência, que é uma capacidade de curto prazo, mas com impacto de longo prazo, e que tem a ver com a cultura do banco, com a agilidade e a forma como reage aos novos desafios. E esse é um grande desafio: os bancos eram máquinas dimensionadas para determinado tipo de estrada e agora estão perante novas condicionantes, porque os desafios que existem deixaram de ser auto-estradas, e passaram a ser "estradas secundárias", o que obriga a um melhor conhecimento do percurso, a adequar a condução a um número crescente de variáveis e especificidades. E, portanto, são precisas máquinas com características diferentes, o que pode obrigar a mudar, desde a configuração de produto, à comunicação, ao serviço, à operação.

- Se temos uma rentabilidade de margens financeiras muito baixa, ou mesmo nula, e se começamos a exigir rácios de capital e ratings superiores aos de outros países, isto não cria uma "tempestade perfeita" para que tudo corra mal na banca?

Mas essa tempestade perfeita não vem só da banca, vem da conjuntura, da economia, das pressões regulatórias e da forma como essa regulação vai possibilitar a entrada de novos players e a expansão de novas oportunidades... Essa é a realidade que existe. Mas é verdade que toda essa operativa, todo esse modelo do serviço a cliente e de relação, vai ter se sofrer alterações significativas.

Também temos a banca convencional altamente regulada e temos fintechs e outros novos players, e até empresas de recuperação de créditos e fundos que estão na área financeira, mas não estão sujeitas ao crivo dessa regulação. Isso não cria uma desvantagem competitiva eríorme aos bancos?

Essa é outra realidade. E temos ainda as denominadas GAFAs (Google, Apple, Facebook e Amazon), empresas gigantes que já nasceram na nova economia e que têm uma capacidade, uma agilidade e uma resiliência (até ver…) muito significativas. E que, também elas, prestam serviços financeiros.

- E que têm informação e dados sobre os seus milhões de clientes...

... Não, não têm só informação e dados. Têm conhecimento, que é muito mais do que isso. Porque dados têm todos e a informação vai-se comoditizar e ficar disponível. A banca já nem sequer vai ser intermediária apenas a partir da informação, mas a partir da introdução da nova regulamentação de pagamentos, da criação de uma área doméstica para pagamentos (que já ocorreu no passado, corri o SEPA) e por aí adiante... a banca vai também ter de reinventar o papel de intermediador, porque vai passar a ter de disponibilizar a informação ao retalhista e possibilitar que este possa contactar directamente o seu cliente e, no futuro, poder fazer directamente a transacção.

Já não estamos ao nível de dados ou da informação. O que vai diferenciar, no futuro, é o conhecimento e a capacidade de actuar, proactivamente, sobre esse conhecimento, com agilidade e inteligência.

- Não se cria o tal desequilíbrio concorrencial, com os novos players não sujeitos à mesma regulação apertada?

E não existe uma queixa idêntica das companhias aéreas de bandeira relativamente às low cost, por causa das taxas aeroportuárias? O regulador tem de actuar. Isto são mecanismos em equilíbrio e perante desequilíbrios o regulador vai ter de actuar, para que os equilíbrios possam existir, passe o pleonasmo, de forma equilibrada. A realidade do shadow banking, das fintechs e de entidades - e eu não vou chamá-las de instituições -, que prestam serviços bancários, ou parabancários, é enorme.

E que existe entre a Uber e as empresas tradicionais de táxis? Ou o Airbnb e a hotelaria tradicional? Ou que existe relativamente à infra-estruturação de muitas empresas de telecomunicações e Utilities e a montagem sobre essas mesmo infra-estruturas de outros players?

- Estamos a chegar a uma época em que as empresas não precisam de capital, nem de infra-estruturas físicas?

Hoje, na nova economia não é preciso fazer investimentos em activos e capital para lançar um negócio, desde que se usem determinadas infra-estruturas existentes. Se essas infra-estruturas se esgotarem ou ficarem indisponíveis, será necessário repensar os modelos. O futuro será "digital", em que a realidade "física" e "digital" terão de coexistir.



- Tal como a Uber ou o Airbnb não precisam hoje de ter viaturas ou quartos, o maior banco do mundo, no futuro, não terá necessidade de ter agências ou capital?

Capital vai ter de ter e vai ter de o saber gerir. Mas eventualmente não precisará da mesma infra-estrutura física. Este é um grande desafio que os bancos têm e que não é regulatório, nem de competitividade, mas cultural, e que passa por avançarem para uma economia de partilha, em que vai ter de haver partilha de activos e de riscos... já existem operações de partilha de risco, operações sindicadas, ou unidades de serviços partilhados, ou a possibilidade de recorrer a serviços especializados de terceiros, mas isso vai ter de ocorrer de uma forma crescente, radical e disruptiva.

É natural que, no futuro, os bancos não sejam detentores de toda a infra-estrutura que actualmente têm para prestar serviços aos seus clientes, mas que a partilhem com terceiros, eventualmente até com competidores, sejam eles competidores tradicionais ou novos.

E já não vamos falar de competidores, mas de "competidores", porque vão trabalhar em ambientes colaborativos - outra mudança cultural significativa -, mais abertos e partilhados e de redescobrir novas plataformas de valor para o cliente.

- São essas as duas grandes tendências? A digitalização crescente e essa "coopetição" a que se refere?

Outra grande tendência é a necessidade de os bancos estarem muito atentos à voz do cliente, sejam empresas ou famílias. A transformação digital que está a alavancar todas estas mudanças é uma virtualização do negócio, que introduz outros valores: convergência, partilha, experiência.

E será legítimo, no futuro, comparar bancos com bancos? Temos bancos que querem provocar nos seus clientes uma experiência "a la Google", ou "a la Apple" e que, portanto, se poderão comparar com outros players fora do sector. Há que ter a percepção e a noção de que há outras entidades terceiras que vão atacar uma parte do revenue stream dos bancos, isto é, dos seus resultados. Estima-se que 25% a 40% dos resultados dos bancos vão estar sob ataque, porque estes novos players vão atacar as parcelas mais rentáveis do negócio.



- A perda de resultados vai levar na banca convencional a uma concentração, com desaparecimento de marcas e uma redução drástica de balcões? Como é que vai ser o banco do futuro?

Vai haver uma redução drástica das infra-estruturas físicas. Vai continuar a haver alguma especialização, mas com uma transversalidade. Por exemplo, estima-se que os contact centers e call centers venham a desaparecer, tal como existem. Passa a existir um assistente automático ou então o serviço será assegurado pelo próprio agente que está na rede, que no futuro não se chamará balcão e será um serviço de proximidade de contacto e de acesso ou reunião com os clientes. Cada vez mais os agentes passarão a ir ao encontro do cliente e não tanto como hoje.

Vai haver um redimensionamento do número da rede de agências, mas com aproveitamento do que existe. Porque todo este novo paradigma obriga a mudança, a capital, a investimento e, devido aos constrangimentos que referi, esse redimensionamento terá de ser feito com inteligência. O cliente deixará de ir ao balcão, mas vai a um espaço partilhado pelo seu banco (que no futuro também poderá deixará de se chamar banco e passará a chamar-se plataforma de acesso a serviços), seguindo um modelo mais colaborativo, de maior partilha, mais aberto e com maior convergência e que proporcionará um determinado tipo de experiência ao cliente. Um espaço que os bancos utilizarão para oferecer experiências de maior proximidade aos seus clientes.

- Há uma noção da percentagem de valor de negócio com clientes que vai migrar para canais remotos?

Ela não vai mudar na totalidade, mas vai existir uma omnicanalidade, uma disponibilidade integrada. Hoje falamos de multicanal, mas de facto não é multi, é "muito canal".

Vamos passar de "muito canal" para "omnicanal". Isso significa que o meu banco terá a capacidade de saber onde eu estou, a que horas e o que estou a fazer (trabalho, lazer...), para me propor em cada momento serviços e ofertas ajuntadas ao meu perfil de consumo de investimento. Isto não é massivo, mas é absolutamente personalizado. Isto não é informação, é conhecimento. Isto não é reacção, é antecipação.

Customização, personalização e proactividade, de uma forma coordenada. A omnicanalidade consiste em o banco saber qual é, em cada momento, o canal mais apropriado para me fazer chegar essa informação: telemóvel, carro, casa, TV, computador...



- O que iremos então fazer a uma agência bancária? Para que irão elas servir?

Aquilo que hoje em dia fazemos, ou seja, praticamente nada. Mas não serão balcões, mas sim os tais serviços de proximidade. Mas é preciso referir que a banca foi dos primeiros sectores a avançar com serviços de self-servicing aos seus clientes, com a rede de ATMs, POS, entre outros. E as fronteiras, como os clientes, foram interagindo com a banca, foram-se alargando. E isso foi um primeiro passo, pois passámos a ir ao balcão, mas sem entrar nele, porque já tínhamos esses serviços de fronteira disponíveis. Depois chegaram as ATMs aos centros comerciais, à rua, os POS em crescendo, e a rede foi-se alargando.

A banca investiu nessa rede para aumentar a sua eficiência, mas sobretudo para aumentar a transaccionalidade e a electronização do sistema. O número de transacções electrónicas no sistema bancário português chegou a ser um dos mais elevados da Europa.

- Neste cenário de futuro, que oportunidades existem?

Desde logo uma oportunidade para os novos participantes, os novos competidores, nestes mercados, porque continua a circular muito capital e a ser prestada uma gama de serviços muito vasta. Estou a falar das GAFAS, fintechs, retalhistas e empresas que estão instituídas noutras indústrias e que vão migrar para os serviços financeiros.

Como os recursos são escassos e as empresas têm uma necessidade de crescimento permanente e de captação de valor do cliente, como a informação deixou de ser o factor diferenciador, passou a ser o conhecimento, e os bancos terão necessidade de manter a centralidade. No passado estimava-se que o custo de aquisição de um novo cliente era cinco vezes superior ao de reter o cliente. Tudo isto mudou, mas as alavancas de custo continuam, as componentes de custo continuam a existir, embora sejam diferentes.

Qual é o desafio para a banca? As instituições a ser mais do que um banco, irem muito para além do que fazem hoje, mas mantendo-se no centro de um ecossistema de parcerias com terceiras entidades para cumprir aquilo que se denomina como o ciclo de vida daquele a quem se serve, que chamámos como cliente (customer life cycle), sejam empresas, famílias, pessoas ou outras entidades.

Vai ter de ir buscar resultados (revenue streams) para lá do que é a relação tradicional, outros resultados terão de ser partilhados, numa multiplicidade de outros serviços, nos quais vai ter de se alavancar. A banca vai ter de criar valor partilhado (value streams) e há componentes de valor em que hoje não toca, mas também vai ter de partilhar parte do seu próprio rendimento. A segunda oportunidade é aligeirar muito significativamente a infra-estrutura existente.

- Ou seja transformar a banca convencional em fintechs?

A banca tem de levar e trazer boas práticas de outras indústrias para dentro do que são os seus serviços. Quando dizemos que a banca vai ser uma fintech, não, também vai ser, mas não só.

Por exemplo, uma companhia aérea tradicional, de bandeira, hoje, é ou não uma low cost? Quando entramos num avião, as primeiras filas são da classe executiva e nas restantes, na classe económica, coexistem lugares low cost, standard cost, high cost. São uma multiplicidade de preços e de serviços, no passado oferecidos de forma indiferenciada.

Ou seja, a companhia está a competir em múltiplos mercados ao mesmo tempo. É isso que a banca vai ter de fazer. Vão coexistir especialistas com generalistas e gigantes com empresas de nicho muito pequenas e todas vão ter de colaborar umas com as outras para conseguir o melhor ecossistema - financeiro e não financeiro - centrado no cliente (e no seu conhecimento), e com isso prestar um serviço melhor (i.e., mais adequado e apropriado). Quem tiver uma carteira de menor risco e de maior valor ganhará a guerra, mas tendo todos os "Rs": rácios, ratings, resultados, racionalizar, resiliência, risco, reestruturar, reforçar, refocar, entre outros. Tudo tem de coexistir. O desafio é grande, pois é como se tivesse de mudar os pneus em andamento e continuar a andar, porque não pode parar.

Ao nível da tecnologia, dos processos e da organização, é necessário fazer o que algumas instituições já estão a fazer, o decloupling (ou, no inverso, para plugin), de modularizar em componentes para que possam substituir peça por peça e, com isso, irem-se preparando, mudando e migrando para uma nova realidade. O que vai trazer novos riscos, ciber-segurança, utilização da cloud, partilha de informação, do acesso a dados, da utilização de novas tecnologias de compensação e transferência de fundos, tipo blockchain, cripto currency, que são temas que estão a evoluir, mas que a banca não vai poder ignorar.

- A digitalização também não muda radicalmente o perfil de profissionais e de serviços que a banca vai precisar no futuro?

Exactamente. Por um lado, vai precisar de ter capacidades transversais muito mais amplas. Vai ter, por exemplo, capacidade para atender o cliente e trabalhar no back office, para saber de tecnologias e do negócio. Isto vai flexibilizar a força de trabalho humano. Pessoas polivalentes, empreendedoras, pessoas com capacidade de adaptarem à mudança. Podem não ter todos os skill técnicos, mas terão os soft skills e isso tem que existir. E esta nova força terá de coexistir com os especialistas, que poderão ser internos ou externos.


A outra força de trabalho tem a ver com a robotização, que não tem a ver com os processos de automatização ou de integração a que se assistiu no passado. Estamos perante uma nova geração, uma nova realidade, em que as pessoas continuarão a ser, não obstante, o centro das organizações. Os bancos terão mais data scientists, mais matemáticos, pessoas com capacidades preditivas.

Nesta nova realidade podemos perguntar, por exemplo, qual é o papel de um banco num carro inteligente? Ou numa casa? Vai lá estar? Pode lá estar? Este é um exercício que nós fazemos hoje com os nossos clientes do sector financeiro, aos quais dizemos: não usem mais a palavra banco. Usem plataforma. Usem a marca e à volta da marca; às vezes é preferível retirar tudo, do que ter lá o nome da indústria, pois houve um shift de missão. O papel dos bancos, na jornada do cliente, irá muito para além da banca.

(Risco | 01/02/2017)