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NOTÍCIAS


Fusões e aquisições: imperativo crescer

EMANUEL AGOSTINHO
Managing Director da Accenture Strategy

Na atual economia globalizada, as organizações que demonstram uma ambição estratégica de crescimento olham obrigatoriamente para parcerias, fusões e aquisições (M&A), tanto dentro como fora dos seus mercados base. Esta ambição tem como objetivo a maximização de resultado, isto é, a otimização da função "receitas menos custos", o aumento de receitas e/ou diluição de custos pelas receitas. Associadas a este crescimento podemos elencar um conjunto de estratégias assentes num pressuposto sinérgico & redução de risco, como sejam a expansão geográfica (sinergias de know-how e redução de risco geográfico), a expansão vertical (outros elos da cadeia de valor obtendo sinergias de operação e redução de risco concorrencial) e a expansão horizontal (outros produtos/serviços obtendo sinergias comerciais e de distribuição), bem como as assentes num pressuposto de gestão de risco, nomeadamente a diversificação total.

Por detrás do crescimento inorgânico assiste-se hoje a um primado da rapidez/time to market, procurando o caminho mais rápido para competir em determinado mercado ou com determinada oferta, bem como da intangibilidade e do talento através da aquisição de marcas e patentes (e.g. Google/Motorola) ou de ideias (e.g. estratégia de crescimento das GAFA) e na aquisição de talento pré-desenvolvido (acqui-hire) como alternativa a desenvolver recursos humanos com perfis e cultura desejados, possibilitando o acelerador de confiança de partir de uma base instalada. O primeiro ponto é mais natural em empresas de base instalada, como sejam industriais (e.g. Navigator/AMS para entrar no negócio de tissue), enquanto o segundo vemos frequentemente aplicado a setores com elevado investimento em I&D (e.g. farmacêuticas e bio techs) e em negócios de capital intelectual (e.g. em consultoria, aquisição pela Accenture da Fjord, empresa especialista em design thinking).

Não nos podemos esquecer da dimensão, muito relevante, como a via mais simples para a grande sinergia de custos em empesas gigantes (e.g. Luxottica/ Essilor). A estas poderemos juntar algumas razões oportunistas como sejam: a otimização fiscal (e.g. tentativas de M&A nas grandes farmacêuticas nos últimos dois anos), aproveitamento de contexto financeiro favorável com baixas taxas de juro e desintermediação de contextos regulatórios (e.g. maiores exigências régulatórias criam pressão de consolidação - exemplo: banca regional nos EUA ou em Espanha).

No contexto da economia digital e partilhada vemos as empresas não apenas a enveredar pelos conceitos mais tradicionais de M&A, mas cada vez mais a criar movimentos de parcerias e de ecossistemas abertos, como sejam as parcerias abertas e a co-inovação (e.g. R3 - uma parceria entre incumbentes/concorrentes de serviços financeiros para partilha de conhecimento, experiências e risco) que, procurando os mesmos benefidos, também se identificam com conceitos de agilidade e de economia colaborativa, visando aceder a muti-talento e multi-ideias no mais curto espaço de tempo, quer seja uma grande organização, quer seja uma pequena empresa.

Jornal Económico | 24/02/2017