In de luchtvaartindustrie wordt steeds vaker op nieuwe manieren samengewerkt. Om gebruik te kunnen maken van nieuwe mogelijkheden is echter een geavanceerd technologieplatform vereist. Air France-KLM wil medewerkers en zakenpartners ondersteunen met de gebruiksvriendelijke functies van het Digital Enablement Platform (DEP).

<<< Start >>>

 

<<< End >>>

Dit nieuwe platform heeft een op diensten gebaseerde architectuur die bestaat uit gestandaardiseerde, vooraf gedefinieerde bouwstenen en geïntegreerde beveiligings- en toegangsbeheerfuncties. Met DEP zullen allerlei bedrijfsinitiatieven worden ondersteund. In dit artikel beschrijven we de projectgebaseerde benadering die bij de vervaardiging van het platform is toegepast.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Dit artikel is gebaseerd op een interview met Edwin Borst (Senior Vice President Air France-KLM Group CIO Office) en Miel Geleijns (Managing Director Accenture Technology Strategy).

<<< Start >>>

<<< End >>>

Nu we hard op weg zijn naar een toekomst die almaar dynamischer wordt, doen zich overal nieuwe mogelijkheden voor. De verwachtingen van consumenten ontwikkelen zich net zo snel als de technologieën waarop ze zijn gebaseerd, en bedrijven moeten innovatief zijn om aan die snel veranderende verwachtingen te kunnen voldoen. Alleen dienstgebaseerde benaderingen bieden de flexibiliteit en intrinsieke interoperabiliteit die dit vereist, maar voor veel organisaties is het een hele kluif om dit soort benaderingen te ontwikkelen.

Aan de ene kant zijn diensten onlosmakelijk verbonden met de bedrijfsprocessen die ze ondersteunen. Wanneer de front-end van een bedrijf zich richt op nieuwe klantbehoeften, vereist dat de ondersteuning van solide oplossingen. Daarnaast is het zo dat diensten vaak verschillende bedrijfsprocessen en -projecten ondersteunen. Met al deze vereisten moet bij de ontwikkeling van deze diensten rekening worden gehouden, willen ze echt effectief worden.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Source: KLM Image Bank

Aan de andere kant worden diensten doorgaans ontwikkeld als onderdeel van een algemene architectuur. Maar de meeste grote ondernemingen werken nog steeds met verouderde IT-systemen. En je kunt de bestaande architectuur niet van vandaag op morgen veranderen. Dat soort vergaande aanpassingen zijn kostbaar, tijdrovend en moeilijk te implementeren, met name bij grote organisaties met een enorm aantal bedrijfsonderdelen.

Dat stelt ons voor een interessante uitdaging. Bedrijven moeten waardevolle nieuwe oplossingen snel genoeg implementeren om te kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden, maar ze moeten ook een pragmatische houding innemen ten aanzien van bestaande IT-architectuur. Op het eerste gezicht lijken deze twee zaken moeilijk met elkaar te verenigen, maar toch is het mogelijk. Onze samenwerking met Air France-KLM ten aanzien van het Digital Enablement Platform heeft aangetoond dat een projectgebaseerde dienstenarchitectuur voor de gewenste resultaten kan zorgen. Hier volgt een openhartig gesprek met onze klant, waarbij de nadruk ligt op de uitdagingen en successen die er tot nu toe zijn geweest en die zich in de toekomst zullen voordoen.

Vraag en antwoord: Het pad banen voor verandering

<<< Start >>>

<<< End >>>

Wat was voor Air France-KLM de reden om zich op de ontwikkeling van diensten te focussen? Wat was de belangrijkste reden om jouw kijk op dienstenarchitectuur te veranderen?

Klanten en medewerkers kunnen met behulp van een groot aantal geavanceerde en klantgerichte oplossingen communiceren met Air France-KLM, dat bekendstaat om zijn prestaties op het gebied van digitalisering ten behoeve van zijn klanten. En commercieel gezien hebben we lang geleden al begrepen hoe belangrijk de toegankelijkheid van informatie is. Maar intern waren de digitale mogelijkheden gewoon nog niet op het gewenste niveau.

Wanneer onze teams, ons onderhoudspersoneel en onze staf contextgerelateerde gegevens nodig hebben om hun werk te kunnen doen, willen we ervoor zorgen dat ze altijd en overal toegang hebben tot die gegevens. Maar daarvoor moet de IT-infrastructuur wel opgewassen zijn tegen deze taak. Daarom begonnen we te werken aan het Digital Enablement Platform: om ervoor te zorgen dat belangrijke informatie te allen tijde beschikbaar is voor wie die informatie nodig heeft.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Wat waren jouw verwachtingen toen je met dit project begon? Was het eenvoudig? Of kreeg je te maken met lastige uitdagingen?

Er is een groot verschil tussen een eenvoudige keuze en een eenvoudig project. Voor Air France-KLM was dit absoluut een eenvoudige keuze. Wanneer je informatie voor iedereen in de organisatie beschikbaar stelt, leg je een stevig fundament voor nieuwe toepassingen en diensten. In dat opzicht was het een tamelijk voor de hand liggende keuze.

<<< Start >>>

<<< Start >>>

Het bedrijf heeft behoeften op de korte termijn, maar veranderingen in de onderliggende architectuur hebben in de regel pas effect op de lange termijn

<<< End >>>

<<< End >>>

Bij het project zelf kwamen we echter lastige uitdagingen tegen. Grof gezegd is er sprake van twee snelheden. Het bedrijf heeft behoeften op de korte termijn, maar veranderingen in de onderliggende architectuur hebben in de regel pas effect op de lange termijn. Die kloof moet je overbruggen. Je moet bedenken hoe je dat moet doen voordat je vooruitgang kunt boeken. Voor ons betekende dat dat we twee kernvragen moesten beantwoorden:

  1. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we genoeg mensen warm krijgen voor het project van het Digital Enablement Platform?
  2. Hoe kunnen we een projectgestuurde benadering implementeren ten aanzien van de ontwikkeling van architectuur?

Het eerste probleem was voornamelijk een kwestie van zichtbaarheid. Mensen moeten het project herkennen en zien wat het inhoudt en wat hun taak is bij de uitvoering ervan. Je loopt immers niet snel warm voor iets wat je niet begrijpt. Maar het is ook niet waarschijnlijk dat je warmloopt voor een project dat pas over jaren resultaten oplevert.

En dan komt het tweede probleem om de hoek kijken. Architectuur is vaak een kwestie van grootschalige ontwerpen en geïdealiseerde langetermijndoelen. Maar dat werkt niet voor het bedrijf. De back-end is doorgaans niet heel flexibel, terwijl de front-end zeer dynamisch is. Om ervoor te zorgen dat ze soepel met elkaar samenwerken, moet je architectuur uit de lange termijn halen en naar het hier en nu brengen.

 

<<< Start >>>

Hoe KLM werkt aan de toekomst van Digital HR

KLM Royal Dutch Airlines streeft naar volledige omarming van digitale transformatie en wil de voordelen ervan benutten in elk onderdeel van zijn bedrijfsvoering. De luchtvaartmaatschappij heeft zijn HR-afdeling getransformeerd tot een agile en digitale organisatie door gebruik te maken van echte medewerkerservaringen.

Read more

<<< End >>>

De valkuilen van de traditionele manier van architectuur ontwerpen

Uiteraard zijn dienstengebaseerde architecturen geen nieuw verschijnsel. Maar meestal ligt de focus op de vraag wat ze precies zijn en niet op de vraag hoe we ze kunnen creëren. En dat vormt een uitdaging voor grote organisaties. Zonder een duidelijk en begaanbaar pad ten aanzien van het 'hoe' wordt de vraag naar het 'wat' al snel te abstract.

<<< Start >>>

<<< Start >>>

Zonder een duidelijk en begaanbaar pad ten aanzien van het 'hoe' wordt de vraag naar het 'wat' al snel te abstract

<<< End >>>

<<< End >>>

Bij de conventionele benadering van de ontwikkeling van diensten focust men zich doorgaans op het grootschalige ontwerp. Architectuurontwerpers definiëren de dienstenstructuur met slechts een beperkte input uit bedrijfsgestuurde projecten en beschouwen diensten niet als gedrag dat voortkomt uit het onderliggende systeem dat nodig is om ze te verlenen. Deze benadering leidt tot kolossale en dure projecten met verstrekkende gevolgen voor de manier waarop er in de organisatie wordt gewerkt. De combinatie van hoge kosten en interne weerstand tegen verandering leidt onveranderlijk tot een trage vooruitgang en minder acceptatie, waardoor het gevaar bestaat dat het project nooit van de grond komt.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Vraag en antwoord: Het bedenken van uitvoerbare oplossingen

<<< Start >>>

<<< End >>>

Hoe heeft Air France-KLM de architecturale problemen opgelost? Wat stelde jou in staat om de kloof te overbruggen en vooruitgang te boeken?

Je kunt het vergelijken met het aanleggen van een snelweg. De toegevoegde waarde daarvan wordt duidelijk wanneer de weg eenmaal klaar is. Het ideaalbeeld, het grootschalige ontwerp is dan een perfecte verbinding tussen twee steden. Maar tegelijk weet je dat je de weg niet in één dag kunt aanleggen. Dat soort dingen kosten gewoon tijd. en vereisen ondersteuning. Dat betekent dat je zo snel mogelijk moet zorgen voor echte en praktische toegevoegde waarde.

Stel duidelijke kortetermijndoelen vast die ongeveer passen in het totale plaatje. Tussen je begin- en eindpunt bevinden zich een groot aantal steden en dorpen. Richt je niet op het maken van een perfect ontwerp voor de gehele snelweg, maar op het snel aanleggen van stukken snelweg tussen die steden en dorpen. Zet kleine stapjes, de een na de ander, dan zorg je voor een continue stroom successen die je helpt om je uiteindelijke doel te verwezenlijken.

<<< Start >>>

<<< Start >>>

Stel duidelijke kortetermijndoelen vast die ongeveer passen in het totale plaatje.

<<< End >>>

<<< End >>>

Een interessante analogie. Maar hoe pakte dat uit in de praktijk? Wat deed Air France-KLM om deze kortetermijnsuccessen mogelijk te maken?

Je kunt gebruikmaken van de kern van je organisatie en je bedrijfsmodel en op die manier de verandering teweegbrengen. Maar wij kozen bewust voor een andere aanpak, want we wilden ons talent actief bij onze plannen betrekken, dus gebruikten we het project en het concept als instrument voor verandering. En daarvoor deelden we het proces op in drie stappen:

  1. Het ruwweg vaststellen van algemene langetermijndoelen.
  2. Het gaandeweg invullen van de details voor elk afzonderlijk kortetermijndoel.
  3. Ervoor zorgen dat iedereen actief deelneemt aan de uitvoering op korte termijn.

Het totale plaatje is prima, maar we moeten nú iets doen. Daar zou de focus op moeten liggen. Iedereen moet bij de uitvoering betrokken zijn. Mensen moeten zichzelf afvragen: wat zijn de beste volgende stappen? Hoe kunnen we het totale plaatje vertalen in praktische kortetermijnsuccessen?

Het is heel prettig om briljante ideeën te hebben, maar je hebt pas wat aan die ideeën als je ze kunt uitvoeren. Natuurlijk moet je ongeveer weten waar je heen moet. Maar wanneer je de algemene lijnen eenmaal hebt vastgesteld, is het veel nuttiger om te beginnen met het creëren van de eerste tien diensten. Weten we welke systemen de gegevens bevatten die we nodig hebben? Weten we bij welke projecten we die gegevens kunnen gebruiken? Hebben we de juiste mensen aan boord? Mooi, dan kunnen we iets gaan doen. Dat is architectuur in actie.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Wanneer je je werkmethoden verandert, bestaat altijd het gevaar dat je weerstand oproept. Hoe heeft Air France-KLM dat gevaar weten te bezweren?

Het is belangrijk om goed te kijken naar de dynamiek en het ritme van de organisatie, om jezelf af te stemmen op de behoeften ervan. Je moet goed luisteren en mensen bij je plannen betrekken. De overgang naar een dienstengebaseerde benadering van architectuur is een tamelijk ingrijpende verandering. Je kunt niet gewoon een schakelaar overhalen.

Wanneer je talenten niet meer gericht zijn op het verwezenlijken van het doel, is daar meestal een goede reden voor. Sommigen zijn vooral getraind om te denken in termen van grootschalige ontwerpen en hebben geen oog voor acute problemen. Het komt voor dat mensen al jaren het zicht kwijt zijn op de praktische resultaten van hun werk. Dat zorgt voor zeer begrijpelijke, zeer menselijke problemen op het gebied van motivatie en die kun je alleen oplossen wanneer je weet waardoor ze worden veroorzaakt.

Uiteindelijk is betrokkenheid het beste middel tegen weerstand. Richt je op het behalen van solide resultaten in het hier en nu, geef de leden van je team een duidelijk beeld van hun eigen toegevoegde waarde en maak samenwerken zo leuk mogelijk. Op die manier zul je mensen snel meekrijgen.

Een pragmatische oplossing voor architecturale verandering

Het volledig omgooien van de backend van je bedrijf om de frontend te verbeteren is nooit een goede oplossing. Bij veel organisaties kost het gewoon veel te veel geld en tijd en is het niet echt een optie. Maar ook al is het niet doenlijk om je IT-architectuur volledig en in één klap te veranderen, toch zul je een manier moeten vinden om nieuwe diensten te verlenen.

De oplossing voor dit probleem: het invoeren van nieuwe diensten door middel van afzonderlijke projecten. Door projecten op te zetten waarmee aan de meeste urgente bedrijfsbehoeften wordt voldaan met nieuwe dienstenarchitectuur ben je in staat om gebruikers echt iets nuttigs te bieden op een manier die zowel snel als praktisch is. Deze benadering helpt je om het goede voorbeeld te geven en om aan de rest van het bedrijf te laten zien wat de waarde van die projecten is. Dit zal op zijn beurt tot meer steun leiden, want ook anderen zullen zich dan realiseren wat de voordelen zijn van het op een projectgerichte manier ontwerpen van dienstenarchitectuur.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Vraag en antwoord: Een blik op de toekomst

<<< Start >>>

<<< End >>>

Air France-KLM is hier al een tijdje mee bezig. Wat zijn de resultaten? Heb je al enig effect gezien of is het nog vooral een project in uitvoering?

Eigenlijk allebei. Toen Air France-KLM begon met het ontwikkelen van het Digital Enablement Platform hebben we een zaadje geplant in de organisatie. We zijn nog niet klaar voor opschaling, dat zal wat langer duren, maar het zaadje heeft inmiddels sterke wortels gekregen. In dat opzicht hebben we al een enorme impact gezien.

Om te beginnen hebben we voor veel ondersteuning gezorgd. Mensen in alle geledingen van de organisatie omarmen de nieuwe benadering. Ze weten niet alleen wat Air France-KLM aan het doen is, maar snappen ook het hoe en waarom. Het is een nuttig en relevant onderwerp geworden. Op zich is dat al grote winst.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Wat denk je dat de volgende grote uitdaging zal zijn? Wat ligt er in het verschiet?

Zoals altijd moet de praktijk dat uitwijzen. De opschaling zal de echte test vormen. Al het werk dat tot nu toe is verricht, was bedoeld om ons daarop voor te bereiden, om ervoor te zorgen dat iedereen in staat is om het project naar het volgende niveau te brengen. We moeten aantonen dat ons prototype alles in zich heeft om een echt product te worden.

Lijkt het misschien of we voorzichtig zijn? Dat zal soms zeker het geval zijn. Wanneer je honderden nieuwe diensten op het oog hebt, denk je al snel dat je in staat bent om je productie aanzienlijk te vergroten. Maar toch is het beter om de tijd te nemen en op een succesvolle manier op te schalen dan om overhaast te werk te gaan en erachter te komen dat al je inspanningen voor niets waren.

Dat gezegd hebbende zijn we toch zeer dichtbij. Alle relevante onderdelen zijn uitgebreid getest met kleine en praktische stapjes. De testfase heeft ons geleerd welke problemen zich zullen voordoen en in welke volgorde. We weten welke onderdelen goed werken en hoe we daar gebruik van kunnen maken. Tevens weten we welke uitdagingen zich nog zullen aandienen en hoe we ze tegemoet moeten treden. En we zijn blij dat we de tijd hebben genomen om dit punt te bereiken.

Wat is de belangrijkste les die je tijdens het project hebt geleerd?

Je moet verbindingen tot stand brengen. Alles draait om verbindingen. Bij elke stap die we zetten, leren we hoe belangrijk het is om bestaande verbindingen te verbeteren en nieuwe tot stand te brengen. Het op een zinvolle, praktische manier verbinden van de korte termijn met de lange termijn is de sleutel tot succes.

<<< Start >>>

<<< Start >>>

Je moet verbindingen tot stand brengen. Alles draait om verbindingen

<<< End >>>

<<< End >>>

Bij een dergelijk nieuw concept en initiatief moet zowel het doel als de aanpak door iedereen binnen de organisatie worden begrepen: van de architectuurontwerpers en vraagmanagers tot de leiders. Dit is van essentieel belang voor de aanschaf en de financiering ervan. Deze 'interne marketing', om het zo maar te noemen, is een cruciaal aspect van het initiatief. De visie moet duidelijk zijn voor iedereen, en je hebt positieve feedbackmechanismes nodig om dat te ondersteunen.

Daarom moet de theorie altijd worden verbonden met de praktijk. Tastbare resultaten van het project moeten worden verbonden met het totale plaatje. Als je de theorie uit het oog verliest, zul je je doel niet bereiken. En als je de praktijk uit het oog verliest, zul je niet de kortetermijnresultaten boeken die je nodig hebt om te laten zien dat je aanpak succes heeft. En architectuur speelt daarbij een essentiële rol, want dat moet de lijm worden die alles bij elkaar houdt.

<<< Start >>>

<<< End >>>

Naar de top met kleine stapjes

Elke klimmer droomt ervan om Mount Everest te bedwingen, en velen is dat gelukt. Geen van hen heeft de top echter in één keer gehaald. De top kan het einddoel zijn, maar het pad erheen loopt van kamp tot kamp, en de uiteindelijke prestatie lever je door kleine stapjes te zetten.

Het met succes transformeren van de IT-architectuur vereist een vergelijkbare aanpak. Als organisatie moet je niet verzanden in de details van je grootschalige ontwerp. Wanneer je eenmaal weet waar je heen moet, is de belangrijkste stap gewoon beginnen.

Voor de overgang naar dienstengebaseerde architecturen is een pragmatische aanpak nodig waarbij je al het beschikbare talent inzet om je gebruikers iets te kunnen bieden wat echt waardevol is. En dan kun je beter continu experimenteren dan eindeloos blijven ontwerpen. Elk succes baant het pad voor het volgende en zorgt voor impulsen en ondersteuning op weg naar realisering van je visie. Elke keer dat je in het hier en nu waarde toevoegt, houd je die visie in leven.

Subscription Center
Subscribe to Accenture Insights Subscribe to Accenture Insights