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企業は基本的な仕組みとして、モノを購入し、独自の製品やサービスへと転換し、付加価値を付けて販売することで収益を上げます。「調達ビジネス・プロセス・サービス（BPS）」は、この「モノを購入するプロセス（調達・購買）」に対してお客様の課題を解決し、ビジネスの収益構造を根本から改善するサービスです。「億単位での収益性改善」を実現する宝の山がお客様の社内に眠っているかもしれません。調達コストの削減は、顧客満足度98％以上1 を誇るアクセンチュアの「調達ビジネス・プロセス・サービス」にお任せください。
近年、日本企業のお客様において調達・購買の改革が進んでおり、特にグローバル規模で事業展開中のお客様において積極的な取り組みが増えています。
アクセンチュア株式会社
オペレーションズ本部
ビジネスプロセス
アウトソーシング統括
マネジング・ディレクター
ル フィリップ
アクセンチュア株式会社
オペレーションズ本部
マネジング・ディレクター
安藤 誠一
その中で多くのお客様が直面する、改善余地の大きい4つの課題があります。
課題1：調達活動丸投げの組織体制
企業は本来、調達活動を厳格に統一管理しなければなりません。調達ボリュームを集約し、調達ノウハウを活かし、且つ内部ガバナンスを効かせることで、適切な価格で適切なものを適切な量で買い、適切な条件で取引を成立させる事により、全社の調達コストの最適化が可能になるからです。
しかし実際には、調達部や購買部といった専門組織が企業組織内に存在するにも関わらず、多くの日本企業がそれぞれの部門単位に現場でバラバラにモノやサービスを調達している状況が散見されます。
副資材や人材派遣などを例に挙げると、ある部門では地元のベンダーから高く調達しているが、別の部門では同じベンダーであるにもかかわらず、実はもっと安い価格で調達しているといったコスト効率の悪いケースが頻繁に見受けられます。こうした不統一（バラバラ）な運用を解消することが第1の課題です。
課題2：専門知識を有する人材が不在、または不足している
調達は大きく分けると、製品単価に直結する直接材調達と、間接材調達があります。大半のお客様の調達・購買の組織では、直接材については当たり前に多くの優秀な人材を抱えていますが、間接材については内部統制上必要とされる最低限の事しか対応していません。それは、一般的に間接材はお客様の調達部門にとっての優先順位が低いことと、副資材から物流、オフィス什器、ITサービス、人材派遣など、あまりにも幅が広いので、すべての領域において優れた人材を揃えるのは、ほとんど不可能といえるのが現実です。
課題3：プロセスおよびルールの整備が不十分
間接材調達のプロセスについても、ルールが無い、もしくは事業ごとにバラバラの状況が多く、事態は深刻です。例えば、ある部署はサプライヤに対してしっかりと見積もりを取り価格の交渉を実施しているが、ある部署は特定のサプライヤから高い価格で買い続けることが習慣化しているといったケースが多く見受けられます。調達プロセスの全社的な改革の立ち遅れが日本企業の成長を阻害しているのです。
課題4：間接材調達をシステム化する統一的なプラットフォームがない
調達は「購入依頼」「見積・交渉」「承認」「発注」といった一連のプロセスで成り立つ業務です。しかし多くの日本企業では、調達プロセスを統一的に運用するプラットフォームを導入していません。あるいは部分的・限定的な取り入れ方だったり、部署ごとにまったく異なるシステムを導入していたりという場合も見られます。
購買実績データがないか、あるいはデータがあるとしてもシステム上のデータ構造や内容が異なるため、全体最適の視点では「どの事業部が、何に対して、いくらの費用を使っているのか」というデータの可視化ができません。全社で統一されたプラットフォームを利用しなければ、データの分析を効率的に行えないばかりか戦略的な調達を実施できないことにもつながります。
課題解決のポイントは「外部ノウハウの活用」と「全体最適視点」
こうした課題の解決に有効なのは、グローバルの先進事例を参照し、ベストプラクティスのモデルを自社に適用するアプローチです。スピーディにギャップを埋めることで、日本企業の調達はグローバル水準に追いつくことができ、改善が実現するまでの時間を買うことができます。そのためには、現在の日本企業が取り組むべき２つのポイントがあります。
日本企業の間接材調達の効率性は、海外の先進企業より10年遅れていると言われています。その理由として「日本企業は、外部のノウハウや社外の専門家の力をうまく使うことに馴染んでいない」という点があります。内製でも十分に効率化できるという考え方は過去のものとなりました。オープンイノベーションが進む現代においては、「外部リソースの活用」によって、そのノウハウを自社に取り込み、迅速に価値を出していくことが第1のポイントとなります。餅は餅屋の考え方です。
第2のポイントは、構造的な思考による「全体最適」の視点を持つことです。全体最適の実施のためには、データ分析によって調達の総コストを可視化した上で、今後の調達をどのように実施するのかといった戦略の立案とその実行までを、構造的・フレームワーク的な考え方で捉えることが有効です。
前項の2つのポイント（「外部リソースの活用」と「全体最適」）を実現するために提供しているサービスが、アクセンチュアの調達ビジネス・プロセス・サービス です。
アクセンチュアの調達サービスは「ソーシング＆カテゴリ マネジメント（S&CM ）」と「プロキュア・トゥ・ペイ（PtoP）」の2つのサービスで構成されており、アクセンチュアの専門家チームがソーシングからペイメントまで、エンドツーエンドでお客様の調達業務を根本から改善することを目的としています。
■戦略から実行まで、成果にコミットする「ソーシング＆カテゴリマネジメント（S&CM）」
このサービスは「戦略」「実行」「統制管理」の3つの柱で構成されています。
① 戦略
アクセンチュアの調達専門家チームは、お客様企業の様々な支出を可視化し、状況の整理から取り組み ます。データ分析は「カテゴリ」と呼ばれる品目単位のほか、事業部単位でも行い全体を把握できるようにします。分析によって得られた情報からお客様の事業や支出の動向を踏まえ、マーケット情報と照らし合わせて、年単位の調達プログラムを策定します。
この取組みを経験されたお客様の多くから「アクセンチュアに依頼して、初めてデータを集約した」「調査してもらったことで、どれほど経費を使っていたかが初めてわかった」といったお声をいただいています。会社全体の支出を見える化し、年間を通じた戦略の策定を支援します。
② 実行
策定した戦略をアクセンチュアが責任を持って遂行します。アクセンチュアのサービスは、提言して終わりではなく、それぞれのカテゴリ専門家部隊（バイヤー）がお客様の現場に入り込み、コスト削減をコミットした上で、お客様がその成果を享受いただくまでをご一緒します。この取組みは、お客様に安心してサービスをご選定いただけるだけでなく、お客様の調達部門にアクセンチュアのノウハウを定着させることができるというメリットもあります。
③統制管理
最適な調達を維持するためには、サプライヤを適切に評価・管理する「サプライヤ管理」が欠かせません。調達契約の管理や、サプライヤの評価・関連リスクのチェックのほか、コンプライアンス管理を実施します。
調達戦略を立ててコスト削減の青写真を描くところまでは「戦略」の領域ですが、最も重要なことは、その後、契約通りに調達が行われているかどうかのモニタリングです。例えば、現場が勝手な購入を行っていないかどうかのトレースや、契約通りの納品活動が行われているかの監視等のモニタリングを、アクセンチュアが実施・報告し、導入時に期待した通りのキャッシュインパクトを出すことに注力します。
■調達プロセスの合理化とガバナンス強化を実現する「プロキュア・トゥ・ペイ（PtoP）」
調達ビジネス・プロセス・サービスを構成するもう1つの要素「プロキュア・トゥ・ペイ（PtoP）」は、調達プロセスを統一し、標準化やルール策定、システム化を実施するサービスです。これにより、調達に関するガバナンスを効かせ、大量に必要となる物品の調達コストの削減を実現します。
調達を合理化するには、契約通りに調達を遂行するためのオペレーションが必要です。一連の調達プロセスについて、アクセンチュアがオフショアを活用しながら管理し効率化するサービスがPtoPです。PtoPは次の2つの要素で構成されています。
① 標準化と統一されたルールの策定
各チームや事業部・事業所がバラバラに行っている購入プロセスを集約し、アクセンチュアで購入プロセスの実行を担当します。その際、ルールを策定し全社で標準化・統一化を図ることにより、調達におけるバラツキを低減し、調達プロセスのスタート地点を整えます。
② 生産性改善によるオペレーションコスト全体の削減
アクセンチュア オペレーションズは、毎年同じ運用を行うのではなく、様々な生産性改善をご提案します。近年ではRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）の導入などにより調達や支払業務を自動化し、30～40％の効率化を実現することが主流となっています。
営業利益の改善に直結する「真水の効果」
お客様の事業規模にもよりますが、アクセンチュアの調達ビジネス・プロセス・サービスは、数億～数十億円の調達コストの削減が見込めるという特色を持つソリューションです。
企業の支出に占める間接材の割合は、一般的に20％程だといわれています。例えば売上1兆円の企業の場合、約2千億円が間接材の調達費となりますが、調達ビジネス・プロセス・サービスを導入した場合、累積で100億円以上を低減できるであろうと試算しています。調達費や人件費の削減によって生じるこの金額はそのままお客様の営業利益となります。
この真水の効果を含む調達プロセスにおける構造改革の取組みは、中期経営計画を支援するよう5〜7カ年のスコープで設計するのが一般的です。1カ年など短期で取り組むとリバウンドが発生しやすく、また大きな効果を定着させるためには、調達戦略を策定し、ルールやプロセスを整理する、また必要に応じてシステムを導入し、計画的にプロセスを展開していく、というように確実な効果を積み上げていく必要があるからです。
お客様の調達部門と“ワンチーム”で機能するアクセンチュアの専門家チーム
アクセンチュアの専門家チームは単独で動くのではなく、お客様側の調達部門の方々と連携し、“ワンチーム”で動きます。取組みの成果として得られた実績は、改革を通じて得た「お客様がアクセンチュアと共同で生み出した実績」となります。
社内における調達部門の立場は弱いともいわれます。アクセンチュアは、外部専門家部隊としてチームに加わることでお客様の調達部門の本来のパワーを高め、「利益を生む部門」「自社の利益に貢献する部署」へ進化するためにサポートいたします。
調達サービスには明確な「成功のポイント」があります。これは裏を返せば「陥りやすいワナ」で、それを回避する方法を持つサービスを選ぶことが重要になります。例えば次のような点です。
●定着させるためのプランニングの捉え方
・成功のポイント：5〜7カ年のスコープで全社的な（大きな）構造改革を設計する
・陥りやすいワナ：スモールスタートで部分的な（小さな）構造改革を試行する
●目的を達成するための役割の捉え方
・成功のポイント：効果を得るために一緒に推進・実行できる体制を持つパートナーを選ぶ
・陥りやすいワナ：お客様主導を促進し戦略立案とアドバイス（提言）に特化したパートナーを選ぶ
調達サービスは企業全体にかかわる大きな構造改革
調達サービスの導入で成果を出すためには「調達サービスを導入することは企業の大きな構造改革である」と捉えて取り組むことが成功への道だといえます。
スモールスタートによる小刻み導入では、効果が一過性だったり大きな効果を生むまでに時間がかかりすぎたりというケースが往々にして見られます。大きな成果を収めている企業では調達サービスの導入を全社プロジェクトとし、改革効果の大きい優先領域を見定めた上で全社に調達プロセスの改善を適用しています。決して短期間での場当たり的な対策やスモールスタートの改善は行いません。
全社の構造改革を推進するために長期的な視点を持ち強いリーダーシップを発揮している経営者は、調達サービスの改善でも大きな利益を享受しています。またそうした企業では意思決定が早いため、実行フェーズにおける効果もいち早く得られるケースが多いことが、アクセンチュアのサービス導入の経験からもわかっています。
調達ビジネス・プロセス・サービスでは、その取組みをお客様の中期経営計画に盛り込んで外部のステークホルダーに発信することもできます。外部発信により企業価値が高まり株主や株価の評価に良い影響があることも過去の多くの導入事例では見受けられます。
調達サービスは効果と定着が重要
調達サービスの導入では、調達に関わる知識はもちろん、経営やIT技術に関するさまざまな高度な専門知識と強い推進力が必要となります。どんなに優れた戦略を策定しても、それを実行し継続運用できないのであれば意味がありません。
調達ビジネス・プロセス・サービスは、戦略立案から分析・実行・プラットフォーム導入などを一貫して提供し、これにより調達業務の劇的な改善が期待できます。調達サービスの導入におけるアクセンチュアの役割は、単にコスト削減案を提言することではなく、お客様と一緒に大きな構造改革を実行することです。
調達の構造改革は他分野のビジネス・プロセス・サービスと比べて効果が素早く表れやすく、かつ真水としてのメリットも期待できるものです。お客様の中期経営計画を支える取組みとして最適な施策のひとつといえるでしょう。
調達ビジネス・プロセス・サービスをご検討の際は、日本国内・海外で活躍するアクセンチュアの専門家チームのメンバーとのご面会や実際に使われているシステムやツールなどをご覧いただくことができます。
企業が100億円の利益を得るためには、数千億円の売上を積み上げなければならず、それには大きな労力を伴います。調達コストの改善は削減したコスト分が営業利益へと直結します。億単位の利益を生み出せる宝の山がお客様の社内にも眠っているかもしれません。実際にどれほどのコスト削減効果が出るのか、ぜひ当社へご相談ください。そしてアクセンチュアの調達サービスをお試しください。
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