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なぜ日本企業はIIoTを活用した価値創造が実現できないのか

IIoTを活用し、組織構造まで含めた真のデジタルトランスフォーメーションを実現するために今やらなければならないこと

デジタルを梃子にしたモノからコトへの変換と言われてきた製造業は、今日、はたして達成できているのだろうか


戦略コンサルティング本部
マネジング・ディレクター
田村 京子

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これからのビジネスで成長を目指すには、「より良い製品の提供」戦略から「総合的な体験の提供」戦略への明確なシフトが不可欠で、「良い製品を開発すれば顧客はついてくる」という従来型のアプローチでは、もはや競争優位性を生み出すことはできない、という考え方が日本企業にも浸透しつつあります。そのような中、製造業はIIoT(インダストリアル・インターネット・オブ・シングス)を活用する動きが加速しており、IIoTは2030年までにグローバルで14兆ドル以上の経済成長を生み出すと言われています。*1
ほとんど全ての製造企業がコネクテッドデバイス、データ、プロセスを用いたIIoTにより、「サービスとしての製品(PaaS)」、つまり製品ライフサイクル全体を通じて顧客の期待に応える体験の提供を実現しようとしています。

しかしながら、多くの企業において、この実現に向けた土壌作りが成し遂げられていると実感できていないのではないでしょうか。事実、グローバル企業の70%以上の経営幹部は、IIoTを活用したサービスイノベーションにより、収益性を担保した成長を達成できていないと考えています。*2

では、達成できない要因は何なのでしょうか。3つの要因が考えられます:

  1. サイロ化され、断片化された組織構造
    サイロ化された組織構造は、エンド・ツー・エンドのプロセスが達成できず、新規のサービス・製品間における体系的なシナジー創出を阻害してしまいます。
  2. 依然、製品中心主義で顧客中心主義ではない発想
    特に日本企業はモノづくりの優等生と言われ続けている反面、製品史上主義のサービス・製品開発となっています。そのため、顧客を中心としたサービスを生み出す思考や組織体系になっていないのです。
  3. インキュベーションとアナリティクスの専門知識/スキルが不足している
    未だ旧来のモノづくりのためのスキル人材のままで、今後の価値創造に必要なインキュベーション型の人材や顧客データから示唆を出すアナリティクスのスキルを備えた人材が不足しているため、デジタル時代のサービスを生み出すことを困難にしています。
*1 Accenture analysis in collaboration with Frontier Economics
*2 同上

デジタルを活用し、新たなサービスやユーザーエクスペリエンスの提供に成功している企業とは

IIoTを活用したイノベーションを成功させ、企業の成長を遂げるためには、旧来のプロセスから脱却し、デジタルを活用した大きな変革を遂げることを迫られています。では何をどのように進めたらよいのでしょうか。

  • 何を:顧客が求める製品から、顧客が求める体験やジャーニーへのシフト
  • どのように:全体機能設計に厳格に準じて機能実装を最終化することにより製品化に時間を要していた旧来の製品プロセスから、開発途中での仕様変更・追加対応が可能なアジャイル型のデザイン/プロトタイピングのプロセスへのシフト
  • 誰と:自社単体の強みを活かした取り組みから、オープンイノベーションなどを活用した新たなエコシステムや人材を活用した取り組みへのシフト
  • どのようなスキルで:製品/サービスに関する既存のノウハウから、デザイン思考やアナリティクスのケイパビリティを活用
  • どのようなサイクルで:数年で1つのイノベーションの創出から、数週間~数カ月間での実現へのシフト

イノベーション=革新的な目標の達成:既存の古いプロセスから新しいプロセスへの移行


これらのパラダイムシフトは、従来型の意思決定や取組みに固執する組織体系では成し遂げることが難しく、新たに、エンド・ツー・エンドのアプローチにより、市場投入スピードを短縮し、ビジネスアウトカムを生み出すことが肝要で、アクセンチュアではこの枠組みを「デジタル・サービス・ファクトリー」と称しています。

デジタル・サービス・ファクトリーとは

デジタル・サービス・ファクトリーとは、イノベーションを用いたサービスの企画~実現~製品化(従来型の市場投入や量産まで)を担う組織・機能です。従来型のモノづくりとは、意思決定やプロセス、スキルセットが大きく異なるため、従来型に追加するのはなく、新たな組織・機能として確立する必要があります。デジタル・サービス・ファクトリーを別途立ち上げることにより、イノベーションに対する経営幹部の責任感・義務感が劇的に変化します。先進企業では、既に独自にカスタマイズしたデジタル・サービス・ファクトリー・モデルを活用して、高収益をもたらす成長を加速しつつ、競争優位性を高めています。

たとえば、シュナイダー・エレクトリック社はアクセンチュアと協働で、デジタル・サービス・ファクトリーを基盤に構築し、デジタル・サービスの新規開発から立上げまでの期間を80%短縮しています。*3
*3 https://www.accenture.com/jp-ja/success-schneider-electric-digital-services-factory

具体的には、シュナイダー・エレクトリック社の顧客のニーズに対する対応速度と予測精度を高めるために、コネクテッド・サービスを用いてデータを取得し、取得したデータをアナリティクスにより高回転で示唆出しを行い、予防メンテナンス、アセット・モニタリング、エネルギーの最適化するといった、新たな「スマート・デジタル・サービス」として顧客へ提供しています。それにより、顧客は、将来予測を行いながら効果的にオペレーションが可能になっています。

旧来のものづくりからの脱却へ。
デジタル・サービス・ファクトリー成功のための要諦

革新的なデジタル・サービスの「迅速な立ち上げ」と「収益の最大化」の為には、1.大きく考えて、2.小さく始め、3.スピーディに拡張するという、3ステップが肝要です。

  1. 達成しなければならないビジネストランスフォーメーションの全体像を描き、そのビジネスモデルを策定する
  2. テストとパイロットを高速で実施し、アナリティクスを用い、即座にインサイトを引き出し、評価を短時間で実施する
  3. 実行可能な新サービスをスピーディに拡張する

「3.スピーディに拡張する」ステップで収益の最大化が可能となるため、いかに1と2のステップを迅速に回せるかが肝となります。


成功事例からの教訓:変革プロセスはどのように進めるべきか?


デジタル化による暗中模索の時代は終わりつつあり、すでに多くの先進企業はそれを「実」として価値創出を確実に実現しています。この波に乗り遅れることなく、デジタル・サービスにおける組織・機能を構築できるかが、今後の競争優位性に直結するといえます。いかにユーザーのペインポイントを解消し、ユーザーに新たな体験を提供できるか。日本企業はそれをデジタル活用により実現し、しかもそれを高速で市場投入することで、より収益性の高い成長を加速できるのです。

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シュナイダーエレクトリック社の
新デジタル・サービスを生み出した
スマートなプロセスとは。

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