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グローバル市場で生き残るためのオープン・イノベーション

Thomas Telandro

製造・流通本部
マネジャー
Thomas Telandro

日々新たな競合が現われ、ローカル・マーケットの縮小が進み、厳しさを増すグローバル市場においては、フォーチュン500企業でさえ未来は安泰とは言えません。実際、2000年から2015年にかけて、フォーチュン500企業の52％が姿を消しました。S&P 500企業の平均存続年数も短縮化する傾向にあり、2020年には12年になる見通しです※1。市場における生き残りをかけ、企業は迅速な進化を遂げながら、競争優位性を維持し、豊富な知識を備えた現代の顧客ニーズに応えていかなければなりません。しかし、これはR&Dのコストと複雑性がかつてないほど高まり※2、イノベーションに対する企業のモチベーションが低く、新たなデジタル・カスタマーの行動予測がますます難しくなっている現代において、たやすいことではありません。こうした多様な課題に対処するために、多くの企業がR&D活動をオフショアに移しています。そして、より先進的な企業ではこの代替策として、オープン・イノベーションの実現を目指すケースも見られるようになっています。

イノベーション研究の世界的権威であるヘンリー・チェスブロウは、まずオープン・イノベーションの概念を「企業は社内だけではなく、社外のアイデアと市場参入経路を活用することによって、自社のテクノロジーの進化を実現することが可能であり、そうするべきであるとするパラダイム」※3と定義しました。この概念をさらに掘り下げたのが、チェスブロウ、ウィム・ヴァンハーベク、ジョエル・ウェストです。彼らはオープン・イノベーションを「意図的に知識を流入・流出させることにより、社内のイノベーションを加速化し、同時に社外でのイノベーションの活用に向けて市場を拡張する活動」※4であるとしました。

外部の技術とアイデアを積極的に活用するオープンイノベーション
Closed Innovation Open Innovation
   
Source: Open Innovation (Chesborough 2003)


オープン・イノベーションへのアプローチ

オープン・イノベーションには、「自社のビジネスに社外のアイデアやテクノロジーを取り入れるための、外から内へのプロセス、および社内で活用されていないアイデアを他社のビジネスに取り入れて生かすための、内から外へのプロセス」という、2つの重要なプロセスが含まれます。

今やオープン・イノベーションは誰もが知っている概念として、さまざまな形で急速な広がりを見せています。クラウド・ソーシング、イノベーション・ハブ、ベンチャー・キャピタル、アクセラレーター、サービスとしてのイノベーション（IaaS）、M&Aなどは、いずれもオープン・イノベーションの1つの形態です。

企業が初めてオープン・イノベーションを試みる場合、多くの疑問に直面することになります。最良のオープン・イノベーションのアプローチは？ 最適なオープン・ビジネスの戦略は？ オープン・イノベーションから生まれる成果の知的財産権の扱いは？ また、そもそもどこからオープン・イノベーションに手を付ければよいのかという疑問もあります。

オープン・イノベーションへの挑戦は、自社のビジネスの現状を把握し、ビジネス・モデルを定義するところから始まります。まず自社にとってオープン・イノベーションとクローズ・イノベーションのどちらが望ましいか、自社のビジネス・モデルがオープンかクローズかを判断しなければなりません。

イノベーションへのアプローチが決定したら、次にパートナーとどのような関係を構築すべきかを検討します。さらに、顧客へのさらなる価値提供とこれまで以上のビジネスの成功を実現するために、どのようなテクノロジーが活用できるかも見極めなければいけません。

社外ソース

そして、次のステップはテクノロジーと知識を獲得する社外ソースの決定です。 社外ソースは、世界各地の大学、顧客、サプライヤー、提携先、ジョイント・ベンチャー・パートナー、サードパーティ・ベンダー、競合企業など、さまざまな種類が考えられます。スタートアップの数の多さでは米国、イスラエル、英国、およびシンガポールが際立っていますが、これらの国々で必ずしも十分なソースが見つかるわけではありません。得意分野も国によってまちまちです。誰が何を得意分野としているのか、常にアンテナを張っていなければ、企業は多くの機会を逃してしまうことになるでしょう。いつ、どこにアンテナを向ければよいかを正確に把握し、最良のスタートアップを見極め、彼らの信頼性（財務の安定性、今後の成長、調査・研究の妥当性、成果など）を正しく測る作業を継続的に行うことで、企業は社外からのテクノロジーや知識の獲得力を高めていくことができます。 その意味で、 アクセンチュア・デジタル・ハブのように世界中のAI、デジタル・マーケティング、UXデザイン、そしてセキュリティのエキスパートの知見を顧客に繋ぐエコシステムが重要な役割を担うことになってきます。

Video: Digital Hub紹介ビデオ

多くの企業は、積極的に活用する社外ソースを3～4つの組織に限定しています。それ以上の社外ソースは、維持するのが難しいからです。なかには社外ソースの「グローバル・イノベーション・ネットワーク」を持ち、そこでアイデアや製品の開発と提供を推し進める例もあります。

これらの情報をグローバル規模で適切に収集するには、効果的なナレッジ・マネジメント戦略が不可欠です。明確な情報の体系化・評価・共有のプロセスを、すべての実践者が遂行できなければなりません。検索可能な最新情報を提供できない分散した情報源では、誰も活用することができず、オープン・イノベーション・プロジェクトそのものが頓挫してしまうかもしれません。

オープン・イノベーションの成功には企業文化の転換が不可欠

企業にとってこのような戦略の確立は、オープン・イノベーション・モデルの適切な展開と、そこからの利益の獲得に向けた変革プロセスのごく一部に過ぎません。大切なのは、企業のリーダーによる積極的な参画です。開放性を高めるために避けられないリスクを負い、リスクを適切に管理する権限を、リーダーがオープン・イノベーション・チームに与え、さらに彼らの活動を正当に評価する必要があります。そうすることで、はじめてチームの成果を他の従業員が適切に活用し、価値を認めることが可能になります。また、企業調査や市場調査を含めたイノベーション活動、および概念実証活動（PoC）などの結果を社内で共有し、評価する作業も欠かせません。もちろん、これらの活動のすべてが成果につながるわけではありませんが、ビジネスを発展へと導くすべて活動は、社内において肯定的に捉えられるべきです。活動が活発であればあるほど、ビジネスは良い方向へと向かうからです。

オープン・イノベーション・チームは、弱点を克服できずにいる従業員や新たなソリューションを探している従業員にとっての、最も頼りになる情報源とならなければいけません。オープン・イノベーション・チームは組織全体からビジネス上のニーズや弱点に関する情報を吸い上げる中で、戦略的優位性を獲得し、独自の視点からビジネスを見ることができるからです。

チームがそのような立ち位置を確立するためには、チームを作り、その活動に正当な評価を与えることに多くを投じる必要があります。正当な評価を得たチームであれば、社内の情報収集に奔走する必要はなくなり、チームのもとに情報が自然と集まってくるはずです。つまり、ここでは企業文化の転換が不可欠なのです。

このためには、最初に重要な社内ネットワークとコミュニケーションの流れを構築することが重要です。プロジェクトの初期段階では、課題や問題の共有に時間を割こうとする従業員は稀で、情報収集が困難を極めるはずです。

オープン・イノベーションを実行する上でのチャレンジ

ときには他社のテクノロジーを取り入れるだけで従業員の抱える課題や問題を解決できることもありますが、大抵の場合、チームはもっと複雑なソリューションを探さなければならないはずです。場合によっては、いくつもの分野・領域をまたがり、複数の企業や国の開発者が関わって生まれた多種多様なテクノロジーを組み合わせて取り入れなければならないこともあります。このようなケースでは、チームはプロジェクト・マネジメントにも悩まされることになります。

新たなパートナーと提携する場合は、コミュニケーション上の問題が生じるかもしれません。原因は、言語や地理的・文化的な違いはもちろん、考え方の相違もあります。関係者それぞれが提携の成功を心から願っていたとしても、仕事の進め方が大きく異なったり、求めるアウトプットに著しい差異があったりすれば、思いがけない衝突や失望が生じないとも限りません。最適なパートナー選びは、単に最高のテクノロジーを選べばそれで済むものではありません。自分たちのビジネスを最も良く理解してくれるチーム、パートナーとして自分たちを選んでくれるチーム、数年間にわたって一緒に仕事に取り組むことができるチームを選ぶことも重要なのです。

パートナーシップの構築作業は刺激的で、多くの可能性をもたらしてくれますが、知的財産権（IP）の管理を忘れてはなりません。自社の知識をどこまで共有すべきか。パートナーシップから生まれた成果を誰が所有期段階から自社のリーダーと検討を重ね、さらにパートナー候補とも話し合う必要があります。

新たな顧客体験を創造するために

昨今、企業の研究開発は、単なる製品・サービスの開発に留まらず、それらを通じた顧客体験の創出が目的となっています。企業は新たな顧客体験を創造するため、革新的技術とビジネス・モデルを探索し続けています。外部のイノベーションリソースを効率的に探索するためには、コーポレートベンチャーキャピタルの立ち上げや、ベンチャー・キャピタルへの出資、大企業とスタートアップ企業間のブリッジメーカーの活用など、さまざまな方法があります。革新的技術を取り込むことで、企業が新たな顧客体験を生み出し、更に次の顧客体験を革新していく、イノベーションの循環が実現できます。


オープン・イノベーションの実現

オープン・イノベーション・プラットフォームは、企業にとって刺激的かつ将来有望な資産となり得ます。しかしながら、その構築作業には落とし穴がつきものです。「サービスとしてのイノベーション（IaaS）」サービスの提供を通じて、アクセンチュアはオープン・イノベーション・マーケットをリードし続けてきました。企業と企業の「橋渡し役」を担いながら、アクセンチュアは独自のスケーラビリティとキャパシティを駆使して、お客様が迅速にイノベーションを実現するのを支援しています。組織構造変革のサポートや複雑なグローバル・プロジェクトの支援、あるいはマーケット／テクノロジーに関する高度な知識の提供といった多種多様なアクセンチュアのサービスを利用された多くのお客様が、いち早くデジタル化とイノベーションを実現しています。


＊1:http://www.bbc.com/news/business-16611040）
＊2:The emergence of global innovation networks, the Economist Intelligence Unit, 2007, p. 2）
＊3:Open Innovation, Chesbrough, 2003a, p. XXIV：邦訳『OPEN INNOVATION ― ハーバード流イノベーション戦略のすべて』産能大出版部、2004年
＊4:Open Innovation: Researching a New Paradigm, Chesbrough, Vanhaverbeke, West, 2006, p. 1：邦訳『オープンイノベーション ― 組織を越えたネットワークが成長を加速する』英治出版、2008年）

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