Skip to main content Skip to Footer

消費財・サービス業界インサイト・プログラム

消費財メーカーが勝ち続けるために今求められている成長戦略

WELCOME

製造・流通本部 一般消費財業界グループ統括 マネジング・ディレクター 関 一則

アクセンチュア 消費財業界向けインサイト・プログラムへようこそ。

本プログラムでは、日々お客様企業の現場でサービスを提供している消費財・サービスのメンバーが蓄積した知見をさまざまなテーマで紹介させていただきます。

一般消費財メーカーおよび消費者向けサービス企業を取り巻く環境は、グローバルレベルで大きな変革の時に直面しています。国内市場が成熟期を迎える一方、新興国は中間層・富裕層の広がりに伴い、市場は拡大し続けています。販売チャネルも多様化し、企業間の熾烈な競争はさらに激化。グローバルレベルでのサプライチェーンマネジメントの最適化も大きな課題です。競争優位を獲得するための取り組みは山積していますが、一方でそれはさらなる飛躍に向けた大きなチャンスでもあるのです。

直面する課題を大きなビジネスチャンスに変えるには、業界に起こりつつある“潮流”を捉え、的確に対応することが重要です。その“潮流”は大きく4つあるとアクセンチュアは考えます。

1つめが「新しい消費者の出現」です。グローバルレベルで、これまでと価値観や購買動向が異なるデジタルコンシューマーが台頭しています。2010年からの10年間にASEANだけで2億人の新規インターネットユーザーが誕生すると言われており、マス広告から個々の消費者と直接つながるためのデジタル活用をはじめ、先進国における高齢化・健康志向への対応、新興国の中間層の急拡大への対応も急務です。

2つめが「店頭での闘いの激化」。小売店によるプライベートブランド(PB)商品が増え、ヒット商品は「1000に3つ」と言われている通り移り気な消費者との接点である店舗は激しい変化と熾烈な競争にさらされています。業界特性に応じた革新的な新商品・サービス創造のためのイノベーション力に加え、潜在需要を掘り起こす仕掛け作り、チャンスロスを最小化する売り場作り、そしてマーケティング・販促の費用対効果の向上も重要なポイントになります。

3つめが「競争・注力領域の変化」。成熟市場と新興国市場では、求められる商品・サービスは当然異なります。ターゲット市場の特性や地域性を考慮し、市場の創造・攻略モデルを確立することが勝敗の分かれ目になります。グローバルレベルでの業務プロセスの効率化・標準化はもちろんのこと、新たな市場で不足するケイパビリティの迅速かつ効果的な獲得、企業競争力強化に向けた人材循環型モデルの確立、財務コントロール基盤の強化に取り組み、コストの最適化を追求することも求められます。

そして4つめが「不確実性への対処」です。先進テクノロジーを駆使した未来予測型の意思決定スキームを実現し、業界横断的なコラボレーションで新たな可能性の創出に取り組むこと。一見実現が困難と思われる事象に果敢にチャレンジし、成果を上げることが求められているのです。定型業務に留まらず、顧客への高い価値創出サービスも集約した統合型ビジネスサービス提供のために、SSCやBPOを活用したオペレーティングモデルの再構築やリスクの極小化も必須の課題です。

この4つの“潮流”に対応した多様なソリューションの提供を通じ、アクセンチュアは先進的な消費財企業の成長戦略を強力にサポートしています。事業モデルの再構築を支援する最適なパートナーとして、アクセンチュアはクライアント企業の変革と付加価値創出に大きく貢献します。

アクセンチュア消費財・サービス業界インサイト・プログラムを通じて、消費財企業の皆様に気づきや価値ある情報を提供できますことを願っております。

デジタルを活用した変革へ挑む

製造・流通本部
シニア・マネジャー
宮尾 大志

グローバル時代に勝機を見出す 「デジタルオペレーティング・モデル」の真髄とは?~組織全体の戦略的対応をサポートし、グローバル競争力の強化に貢献~ 「第3次産業革命」ともいえるデジタリゼーションの波

「第3次産業革命」ともいえるデジタリゼーションの波

一般消費財メーカーおよび消費者向けサービス企業(以下、消費財企業)を取り巻く環境は、いま劇的な変化の波にさらされています。これまでと価値観や消費行動が異なるデジタルコンシューマーが台頭し、デジタリゼーションが急速に進行しているからです。この変化は「第3次産業革命」ともいえるインパクトを消費財業界にもたらしています。既成の枠組みの中に存在したあらゆる“壁”が撤廃され、消費者のグローバル化・ボーダーレス化が急速に加速しているのです。

発展途上にあるアフリカをはじめ、先端的都市の上海からニューヨークまで、世界中の消費者はデジタル化社会が可能にする利便性を享受しています。消費者はオンライン上で商品を検索・購入し、ソーシャルネットワーク上でその商品についてツイートし、常に情報をシェアし合っています。その行動は時間に縛られることなく、国境という物理的な距離さえ超越し、「いつでも・どこでも」デジタル化の恩恵に与っています。

このことは消費財企業に抜本的なビジネスモデルの変革を迫ります。圧倒的なソーシャルメディアパワーをビジネススキームに取り込み、爆発的な加速力を持つ新たなビジネスモデルへの転換を図ること、すなわち「デジタルオペレーティング・モデル」の構築を図ることが極めて重要になっているのです。

グローバル化・ボーダーレス化が進むデジタル化社会では従来の戦略・戦術は時代遅れなものになり、新たな消費者のニーズを取り込むことが困難です。例えば、従来型のマスメディアによる広告戦略は年齢やエリアを絞り込んだ展開が有効に機能していましたが、グローバルで均質な情報が流通し、個人が情報の発信者となり得る現在のライフスタイルには必ずしもマッチしているとは言えません。 また先進国市場は高齢化と共に成熟期を迎える一方、新興市場は成長を続け、2015年には少なくとも10億人の中間層が誕生する見通しです。従来の枠組みを越え、グローバルな視点で新たな市場を開拓・拡大していくことが急務となっています。

その突破口となる「デジタルオペレーティング・モデル」は一般に次のようなステージで進行していきます。

ステージ1:チャネル・プロセスのデジタル化による売上向上・コスト効率化の実現
ステージ2:デジタル化された商品・サービスの開発・提供
ステージ3:デジタルを活用したビジネスモデルの革新

この変革へのアプローチにいかに早期に取り組むかが、今後の企業の明暗を分けると言っても過言ではありません。しかし、多くの消費財企業の取り組みはデジタル革命に対する戦略的対応とは言い難く、従来のアナログ型ビジネスにデジタル機能を付加したに過ぎません。今後の持続的成長を目指すには、消費者を主体とする包括的なアプローチが不可欠です。欧米先進企業はすでに「デジタルオペレーティング・モデル」へのシフトを強めています。グローバル競争の担い手である日本企業も、手をこまねいている余裕はありません。


事業全体のデジタル化によるビジネスモデルの変革が必要

では「デジタルオペレーティング・モデル」への変革を進めるにはどうすべきでしょうか。まず必要なのは、デジタル化社会の進展とその中で劇的に変化する消費者ニーズを的確に読み解くことです。

現在はO2O型のEコマースが浸透し、オムニチャネルによる消費者との接点・関係に急激な変化が起こっています。片時もスマートフォンを手放さない消費者は興味のある商品・サービスをこと細かに調べ上げ、購入した商品・サービスの感想をソーシャルサービスに投稿します。生活に密着した膨大な情報がオープンになったことで、良いものは自然と広まり、ブームを巻き起こします。

その半面、ネガティブな情報もオープンになるので、消費者に受け入れられなかったものは、低調な評判が定着してしまう恐れがあります。従来のマスメディアと消費者のパワーバランスが変容し、ネット上で拡散する“つぶやき”が消費者の意思決定を促す本質的な情報になりつつあるのです。ソーシャルメディアに飛び交う情報への対応次第で、大きなビジネスチャンスの追い風になることもあれば、逆に大きな損失を生んでしまうことも考えられます。

この流れを加速するデジタルコンシューマーも拡大を続けています。その一例が、インドネシアの圧倒的なデジタル浸透率。2010年からの10年間にASEANだけで2億人の新規インターネットユーザーが誕生すると言われており、そのうちおよそ1億人はインドネシア一国が担うと見られています。

こうした変化に対応するには、事業全体のデジタル化に取り組むことが欠かせません。具体的にはオムニチャネルによる消費者との接点強化に加え、経営資源のデジタル化に取り組み、経営における意思決定の質とスピードの向上を図ることが大切です。これを武器として、直接販売の拡大などサプライチェーン全体の改革、さらにデジタルによる需要予測・生産管理・商品開発などの効率化・最適化を目指すことが必須の課題といえるでしょう。


デジタリゼーションの戦略的対応に向けた3つの提言

事業全体のデジタル化への取り組みには、大きく3つのポイントがあるとアクセンチュアは考えます。

1つ目が「ビジネスモデルの抜本改革」です。先述したように、現在は年齢やエリアを軸にした従来型のマーケティング手法では限界があります。これまでのような地域別・商品別といった区分でのビジネス運営ではなく、これからは消費者のアーキタイプ別の運営が強く求められます。

グローバル化・ボーダーレス化が進むデジタル化社会では、この取り組みが特に重要になります。例えば、オーストラリアは地理的にアジアに分類されますが、文化的な類似性を基準とすれば、イギリスと同じグループに区分されるべきです。これは消費者のアーキタイプ別運営の重要性を示す一例と言えるでしょう。

Eコマースの活用にも今まで以上に目を向けるべきです。Eコマースの売上額は、まだ市場全体の一部ではありますが、年間18%という成長率*1はすでに店頭販売の伸びを凌駕しています。今後の成長を牽引するのは、低コストかつ柔軟性の高いEコマースです。これまでは店舗サイズによって展示商品のラインナップが制限されていましたが、Eコマースであれば、物理的な制約はありません。商品ラインナップの大幅な多様化を実現し、世界各国の消費者のアーキタイプ(原型)別の運営が可能になります。

*1 出典:Euromonitor Internet Retailing(2013)

こうした取り組みを進めるには、既存の組織体制にメスを入れ、消費者および消費者の文化、市況を捉えて予測する行動特性に一歩深入りするためのグローバルレベルでのリサーチおよび気づきやインサイトを抽出するアナリティクスの機能強化を図る必要があります。

2つ目が「ワークスタイルのデジタリゼーションを加速すること」です。これまでマスマーケットを開拓してきた企業側は、「個別」マーケットの開発方法を学ばなければなりません。そのためには従業員の働いている環境そのものをデジタル化し、デジタルリテラシーの向上を図ることが求められます。

消費者との強固な絆が求められる消費財企業は「人が財産」です。デジタル化されたコミュニケーションが人とのつながりを飛躍的に加速させ、大きなレバレッジ効果を生み出します。従業員のデジタルリテラシーが向上すれば、新たなアイデアを取り入れたオリジナル商品の開発、商品・サービスのコンセプトや価値観について共感を呼ぶストーリーづくりなどに弾みがつきます。

ワークスタイルがデジタル化されれば、事業そのもののデジタル化も加速し、需要予測や生産管理、サービスレベルの向上が期待できます。サプライチェーンやバリューチェーンの改革も進み、大きなコスト削減も可能になります。さらに業績管理やリスク管理は月次から日次へとリアルタイム性を増し、経営討議はより視覚的・立体的に進化し、テクノロジーの威力が経営のあり方そのものを変革していきます。

3つ目が「外部パートナーの有効活用」です。

既存の組織には今までの商習慣に基づくビジネスプロセスが根強く残っており、新たなスキームに着手することにアレルギー反応を示す場合もあります。ある部門にとってメリットの大きい変革が、別の部門にとって大きな負担を強いることもあり、利害の衝突も考えられます。既存の“しがらみ”を断ち切って改革を断行するのは、社内のスタッフだけでは非常に困難です。

また海外で新たな市場を開拓する場合には現地のリサーチやアナリティクスが欠かせません。それを自社だけで対応しようとすると、時間もコストもかかる上、文化・言語の壁も大きなハードルになります。

こうした課題を解消するには、既存の枠組みに捉われず、適切な目利きができる外部パートナーを選定し、長期的なパートナーシップを結ぶことが有力な選択肢となります。その際、クライアント企業の強いリーダーシップが変革の原動力になることは言うまでもありません。

消費財業界を取り巻くデジタリゼーションの波は、今後ますます加速していくことが予想されます。デジタリゼーションへの対応は重要な経営課題であり、競争優位の源泉そのものなのです。従来の階層や縦割り型の組織を抜本改革し、オムニチャネルによる消費者との接点強化を図ると共に、意思決定の質とスピードを飛躍的に高めることが不可欠です。

こうした活動を支援すべく、アクセンチュアはビジネスとテクノロジーの両面から包括的なサービスを提供する「アクセンチュア・デジタル」を設立しました。すでにグローバルレベルで先進企業の変革を数多くサポートしています。アクセンチュアは「デジタルオペレーティング・モデル」の実現を支援し、共に成功のステップを歩む最適なパートナーです。次世代につながる新しいビジネスモデルの創出をサポートし、競争優位の確立に大きく貢献します。

オペレーティングモデルを進化させる

製造・流通本部 マネジャー
小中 洋平

「シェアードサービス」からHigh Value提供型の「統合ビジネスサービス」へ ~消費財業界におけるグローバルオペレーションの潮流~

日本の消費財企業は、今まさにグローバルで戦うための新たな「オペレーティングモデル」を確立させる必要がある

近年グローバルでの戦線拡大を押し進める多くの日本の消費財企業は、従来個別に運営されてきた海外現地法人をいかに統合的に運営して総合力を発揮し、激化する競争環境下の中で生き残っていくかという課題に直面しています。そしてこの課題を解決すべく、今一度組織・業務・情報システムといった事業運営の在り方(“オペレーティングモデル”)の抜本的な見直しに迫られています。言い換えると、1)圧倒的にコスト効率的であると同時に、2)世界中の顧客へ高い価値創出を可能とするオペレーティングモデルを、自社の国内事業で培った強み・特徴をふまえ、グローバル標準型として確立し展開することが喫緊の課題となっています。


グローバル消費財企業が確立しつつある Integrated Business Service

同様な環境の下、グローバル消費財企業が確立しつつあるのが、Integrated Business Service(以下IBS)というオペレーディングモデルです。これは従来のいわゆる「シェアードサービス」の発展型であり、経理や人事などのバックオフィスにおける定型業務の集約によるローコストオペレーションの実現という従来の目的に留まらず、事業部門さらには直接顧客への価値創出につながるような高い付加価値のあるサービスも集約して提供する、という新しいモデルのシェアードサービスです。

図表1 シェアードサービスの発展段階

これまでのシェアードサービスは、一つの国の中において経理や人事などの機能をそれぞれ個別に集約化するものでした。例えば日本における経理業務のグループ内シェアードサービスなどがそれに該当します。その後、国単位からリージョン/グローバル単位で集約するという面の広がりによる規模の拡大という段階を経て、第三段階として機能別縦割りから機能横串でのサービス提供、さらには第四段階として業務をエンドツーエンドで集約して効率化するとともに新たなビジネスの価値創出に直接・間接的に貢献する高付加価値サービスをも提供するモデルへと進化してきており、この進化をアクセンチュアがサポートしています。グローバルの消費財企業はまさに今、この第四段階のモデルを確立し、グローバルでの事業運営の基盤として活用しつつあります。
例えばP&Gにおいては、Global Business Service(GBS)という部門が設立されています。

図表2 P&GのGlobal Business Service(GBS)
P&GのGBSは、徹底した標準化と集約化の実施により、業績予測情報の提供を含む高い付加価値および、高い業務効率を同時に実現している。

GBSはブランド別に事業責任を負うGlobal Business Unit (GBU)および地域別に主に販売責任を負うMarket Developing Organization (MDO ) と並列に位置づけられており、GBSはGBUとMDOの運営をグローバルにサポートするミッションを担っています。* 1 GBSは各国法人の傘下にあるのではなく、グローバルに一つの組織として運営され、グローバルのGBSの統制のもとリージョンや各国のGBSが運営されており、例えばどの機能をどこに集約化するかなどはグローバル最適の視点で決定します。その対象サービス領域は一機能に留まることなく、経理、人事、総務、ITから調達・物流にいたるまで多岐にわたり、近年では定型的な業務に加え、例えば各ブランド・商品(SKU単位まで)の業績を分析・予測し、経営にレポートするなど、経営に直接貢献するサービス提供まで行っています。まさにIBSモデルの先駆けと言えます。

同様にグローバルの食品・飲料メーカーにおいても、機能・地域横串でのシェアードセンターや、業務のエンドツーエンドでサービスを提供するシェアードセンターの設立が相次いでおり、第三段階、あるいは第四段階としてのIBS型のオペレーティングモデルに向かっている動きがあります。業界や企業によって発展度合いや方向性に濃淡はありますが、今後IBS型モデルを基盤としてグローバルに事業運営がなされていくことが大きな流れであることは間違いないと考えます。

*1 P&G strength in structure

しかしながら多くの日本企業は未だ「国内」で「バックオフィスの定型業務中心」のシェアードサービスを実施している第一段階のままであり、地域単位でのシェアード化(第二段階)への進化も始まったばかりです。

Accenture Integrated Business Service

アクセンチュアでは、このような日本の消費財企業の新たなグローバルオペレーティングモデル確立のために、お客様企業に「Accenture Integrated Business Service」を提供しています。アクセンチュアでは、従来の定型業務のビジネスプロセス・アウトソーシングサービスに加え、戦略・業務コンサルティングで培った各種ノウハウ・方法論や、アナリティクスなどのテクノロジーをも保有しています。これらを組み合わせることにより、高付加価値な業務領域を含めた一括したアウトソーシング・サービスをグローバルに提供することができます。このサービスを活用することにより、IBS型オペレーションモデルの実現を支援することが可能です。

例えば、あるグローバル日用品雑貨メーカーにおいては、グローバル全体の人事機能を採用・教育から給与支払まで包括的に請け負うことで人材面でのグローバル化加速を全面的に支援しています。また、新規地域・国へ展開する際のバックオフィス業務構築のスピードと効率性向上を目的にしたグローバル全体でのバックオフィス業務統合・シェアードサービスも多くの企業に提供しています。更に営業・マーケティング領域では、業界は異なりますが、ある自動車メーカーむけにインド市場における営業代行を成果報酬型で請負うことで、約9ヵ月間で売上50%UPを実現しています。

加えて、上記のような基本業務の支援に留まらず、昨今隆盛を極めているデジタルマーケティングにおいてもIBS型のサービスを提供しています。例えば、世界規模での小売企業においてはECサイトの設計・構築から運用までを一手に担っております。また、あるグローバル日用品雑貨メーカーでは、デジタルコンテンツプロダクション代行サービスを提供、システム開発とクリエイティブデザインを実行する企業群をコーディネートして内容・予算等にマッチしたコンテンツを継続的に生み出し続けることで、売上2-4%増&運用費30%超のコストダウンを実現しています。グローバル酒類メーカーでは、デジタルコンテンツマネジメント代行サービスを提供、グローバルでデジタルコンテンツを一括管理し再利用することで、40%以上の運営コスト削減とグローバル展開の礎となるブランドイメージの統一を実現しています。

ダイナミックな「外部化」を梃子に圧倒的なスピードで改革を実現

このようにAccenture Integrated Business Serviceにより、コスト削減効果の早期享受のみならず、付加価値創出に貢献するサービスも同時並行的にしかもグローバルに享受することが可能となります。そしてこのサービスを梃子とすることで、グローバルでの新たなオペレーティングモデル確立の実行力が格段にあがり、その実現までのスピードを圧倒的に短縮することが可能となります。

ハイバリューコンサルティングに加え、デジタル、テクノロジー、アウトソーシングまでの4つのケイパビリティをグローバルに有しているアクセンチュアでは、これらを有機的に結合させたサービス提供が可能です。

アクセンチュアは、共にリスクをとり、協働しながらグローバル競争を勝ち抜くための「グローバルビジネスパートナー」として、日本の消費財企業を支援しています。

詳細資料ご希望の方は アクセンチュア製造・流通本部 までお問い合わせください 。

BPOを梃子に人材循環を促す

製造・流通本部 マネジャー
畠山 博登

企業競争力強化に向けた人材循環型BPO
日本の消費財業界における環境の変化と現在の状況

日本の消費財業界は、「バブル崩壊」・「失われた20年」と言われた時代において、大胆な変革や挑戦を迫られる経営環境にはありませんでした。市場は停滞気味で、かつダイナミックな環境変化が少ない安定期であったためです。しかしながら、2000年代後半以降、国内市場の縮小均衡とリーマンショックやTPPなどグローバルレベルでの急速かつ猛烈な変化を突き付けられ、多くの消費財企業が生き残りをかけ、さらなる成長を目指し、グローバル市場で戦える企業への脱却を真剣に模索し始めています。

日本企業が抱える人材面での課題、人材三重苦
このような時代や環境変化の中、これまで比較的好業績を維持してきた企業ほど、人材に関する問題を先送りにしてきたのが実態ではないでしょうか。グローバル化と真剣に向き合うべく、今国内収益基盤を一層強固にし、人材を成長領域に大胆にシフトすることが求められています。しかしながら、ダイナミックな環境変化が少ない中、固定化された組織・人材のスキル・マインドを大きく変える有効な手立てが見当たらない、というのが多くの企業の現状です。

  1. 多くの企業で中高年層が多数を占める人員構成となっており、待遇に見合わない低付加価値業務に従事せざるを得ない構造に。

  2. 積極的なM&Aや新興国を中心とした新たなマーケット参入に伴い、グローバル人材の育成・輩出を加速させたいが、現場に余裕がないため、若手エース的人材を大胆に配置転換させることができない。

  3. 世代・地域・職種・グループ会社間での人材需給ギャップが発生しており、全社グループ最適の観点で人材再配置が加速しない状況に。


人材循環型BPOソリューションとは

アクセンチュアの提供する人材循環型BPOソリューションでは、業務改革コンサルティングとBPOサービスのバンドル型サービスによって、低付加価値業務を高単価人材が実施しているようなアンマッチを解消し、成長領域に人材をシフトさせるとともに人材育成にも寄与する人材循環モデルの確立を支援します。

図表1

  • 経理・人事総務といった、比較的シェアード化が進んでいる業務のみならず、従来は現場の抵抗も大きくBPR(業務の集約化や標準化)が進みづらかった業務(例えば営業内勤業務等)の集約化・標準化を業務コンサルティングで強力に推進
  • BPR活動自体も敢えてお客様と協働実施することで、お客様社内にもアクセンチュアの持つBPRノウハウを共有し、将来の改革コア人材に育成
  • オペレーション業務に留まらず、アナリティクスなどの高付加価値型BPOサービスの活用により、お客様のケイパビリティも強化(弊社人材との相互交流を通じてお客様の人材育成にも一定寄与)

コスト削減だけではない、人材の育成と輩出も実現

企業競争力向上に向けて、大きく2つの効果を享受することができます。一つは高い生産性を持つアクセンチュアのオフショアBPOを活用することによる、抜本的なコスト削減効果です。

業務にもよりますが、概ね20-30%程度のコスト削減が可能となります。2つ目に一過性のコスト削減効果に甘んじず、継続的な業務改革の遂行や新たな成長領域で戦うための人材の育成・輩出効果です。多くの企業はBPOを単なるコスト削減効果のみで捉えがちですが、本質的な企業競争力強化に向けては人材輩出・育成こそがより価値ある効果と言えます。

図表2

アクセンチュアは戦略的ビジネスパートナーとしてお客様のビジネス改革を全面的に支援しています。

詳細資料ご希望の方は アクセンチュア製造・流通本部 までお問い合わせください 。

デジタルマーケティングでシフトする

製造・流通本部 マネジャー
桂屋 正明

デジタリゼーション時代を生き抜く消費財企業の戦い方
~競争優位のカギを握るデジタルマーケティング~

デジタリゼーションによる消費財企業の業界構造変化:
企業は直接消費者とつながる時代へ

近年、テクノロジーの加速度的な進化によって、各業界にデジタル化の波が押し寄せています。例えば、2000年初期3G回線速度と現在のLTEの回線速度を比べると、その差は約850倍。つまり、通信速度はここ10年で赤ちゃんのハイハイのスピードからジャンボジェット機並みのスピードに進化しました。また、HDD容量は、30年前と比べて容量は4,000倍に、当時の同容量相当の価格は百万分の一まで安くなりました。コンピューターの処理性能も目まぐるしい進化を遂げています。

1997年、チェス専用スーパーコンピューターが当時のチェス世界チャンピオンに勝利した話はニュースとなりましたが、今やその処理性能を超えた能力を実はスマートフォンのiPhone5は有しています。このデジタル化の波の力はすさまじく、企業活動の意思決定スピードを速めるだけでなく、既存のビジネスモデルやオペレーションを根底から覆す破壊的イノベーションを引き起こしています。

このデジタリゼーションは、消費者にも大きな変化をもたらしています。デジタリゼーションのキーワードにモバイル、ソーシャルといったワードが必ず挙がるように、消費者はいつもモバイル端末を持ち歩き、好きなタイミングで好きな場所でソーシャルメディアやWebにアクセスし、情報の取得・発信を自由自在に行うようになりました。この消費者の行動変化は、消費者のコミュニケーションスタイルや購買決定プロセスを変えました。これは、企業から見ると、消費者の情報接触頻度・タイミングや購買プロセス等を企業が一方的に制御することが困難になってきたことを意味しており、これまで用いていたマーケティングフレームワークは通用しなくなったといっても過言ではありません。

しかしながら企業にとって悪い話ばかりではありません。デジタリゼーションによって、消費者とデジタルの境界線が縮まったことで、消費者の発言や行動の多くがデジタル上に蓄積されるようになりました。こと消費財企業においては、これまで小売店のPOSデータや広告代理店の消費者調査レポートを介して把握していた消費者の動向が、自社の欲しい切り口で消費者動向を調べることができ、さらには、個々の消費者と直接コンタクトさえもとることが可能になりました。いわば、デジタリゼーションによって、企業は直接消費者とつながる時代に突入したのです。

図表1:デジタリゼーションがもたらす消費財企業へのインパクト デジタリゼーションにより、消費財企業も直接消費者にアクセスが可能となる。

デジタリゼーション時代のマーケティングの要諦
消費者との深い関係構築に向けた3つのポイントとマーケティング機能の再構築の重要性

デジタリゼーションによって企業と消費者との距離が縮まることで、当然ながら企業のマーケティングのあり方も変えていかねばなりません。デジタル化時代のマーケティングの方向性として、以下の3つを押さえることが重要です。

1つ目は「消費者とのタイムリーかつストレスレスな接点構築」です。
これまでマス広告が中心であった認知活動や、地理的・時間的に制約のあった購買環境がデジタリゼーションにより大きく変わりました。企業はより個々の消費者の生活サイクルに配慮し、消費者を不快にさせないプロモーションが求められるようになり、またオンラインでの商品購入環境を整備するのはもはや当たり前で、その先の配送スピードやO2Oにあたるリアル環境とのシームレスな連携やサービス品質の向上の追求が大切です。

2つ目は「消費者との双方向コミュニケーションによる共感醸成」です。
これまでは、企業から消費者への一方通行のコミュニケーション、プロダクト提供が主流でした。しかしながら、デジタリゼーション時代では「企業から消費者へ」の流れは依然残るものの「消費者から企業へ」「消費者から消費者へ」といった新しい流れが爆発的なスピードで成長しています。つまり、良い話でも悪い話であっても話題になりそうな情報は、企業の知らぬところであっという間に広がる環境が整備されているのです。
よって、企業としては、これまでは見逃していた消費者の不満をいち早く拾い上げ、致命的な炎上を未然に防ぐ動きが必要となってきます。一方で、良い話は積極的に発信することで、企業・商品価値向上をよりコストをかけずに実現することも可能です。

3つ目は「消費者の生の声・行動からのインサイト抽出」です。
これまでは消費者の姿というのは、広告代理店や調査会社に時間とお金をかけて依頼し彼らのフィルタを通して把握していました。マーケティング部門など一部は、フォーカスグループインタビューなどを通じて直接消費者の声を聞いていましたが、建前なのか本音なのかはその時のファシリテーターの腕次第でした。デジタリゼーション時代では、従来のやり方に加え、ソーシャルリスニングやビッグデータ(購入履歴、アクセス履歴、行動履歴など)などによって、莫大な消費者データに直接アクセスすることができるようになっただけでなく、リアルタイムに消費者の反応を知ることができるようになりました。これにより、企業のマーケティング活動のPDCAをより早く回すことが可能になり、また商品開発部門や営業部門にも自社内では気づきようのなかった新しい発見をもたらしてくれます。

このようにデジタリゼーション時代のマーケティングは、消費者行動の大きな変化に合わせて、旧来のマーケティングから大きな変革が必要です。既存のマーケティングオペレーションありきでデジタルマーケティング(デジタリゼーション時代のマーケティング)を実行するのではなく、デジタルマーケティングが最大活用できるよう既存マーケティング機能を見直し・再構築していく必要があると考えます。

図表2:デジタリゼーション時代のマーケティングの要諦

アクセンチュアのデジタルマーケティングサービス

アクセンチュアは、デジタリゼーション時代のマーケティング支援の推進パートナーとして選んで頂けるための十分な知見とノウハウを有しています。時代の先端を行くためのWebマーケティングプラットフォームの構築・運用といったSIはもちろん、ビッグデータやソーシャルリスニングなど高度かつ深いビジネス理解を必要とするアナリティクスサービス、両者を含めたアウトソーシングサービスなど柔軟なサービスの提供が可能です。

アクセンチュアが実際に行った、大手消費財メーカーA社へのサービス事例を紹介します。この会社のデジタルマーケティングは全体的に高コスト体質で、売上面での寄与も充分ではありませんでした。マネジメントは変化への必要性は感じていたものの、どのように進めれば良いか分からない状況でした。そこで、弊社はWebプラットフォームの整備、業務のBPR、アナリティクスなどを統合して行うデジタルマーケティングサービスを提案しました。具体的には、Web マーケティングノンコア業務を集約しシェアードサービス化することで、マーケティングの工数削減/本来業務への集中、およびTime to Marketの短縮を実現、また、Technical Agencyを信頼できるAgencyのみに集約し、品質向上・コスト削減を実現、加えて、オンライン/オフラインのマーケティング投資最適化の実施、最先端の技術と分析手法を融合させて顧客の行動や好みを分析し、顧客がもっとも関心を寄せているコンテンツや情報を組み合わせたオンライン・エクスペリエンスの提供、などです。これらの取り組みを通じて、最終的にはこの企業への売上拡大への貢献は約2-4%、コスト削減への貢献は30-40%減と大きな成果を残すことができました。

図表3:事例のご紹介1/2:大手消費財メーカーA社 統合型デジタルマーケティングBPOサービス

図表4:事例のご紹介2/2:大手消費財メーカーA社
統合型デジタルマーケティングBPOサービス

上記以外にも、アクセンチュアでは数多くのデジタルマーケティングのご支援実績があります。デジタルの世界は日進月歩で進化しています。アクセンチュアでは国内外の数多くのお客様へデジタルマーケティングの支援実績を通じて、デジタルマーケティング戦略の立案からビッグデータやソーシャルリスニングのアナリティクスサービス、Web、ECの構築・提供、アウトソーシングサービスなど、企業のデジタルマーケティングのPDCAをトータルで支援するサービスと人材を有しています。

詳細資料ご希望の方は アクセンチュア製造・流通本部 までお問い合わせください 。

店頭での戦いで勝つ

戦略コンサルティング本部
マネジャー
小山 崇之

War in the store 店頭での戦いに勝利する~収益力強化を店頭活動とマーケティング販促領域で支援~

厳しさを増す経営環境の中、日本の消費財企業の抱える課題とは

国内消費財市場が成熟化しつつある中、日本の消費材メーカーを取り巻く経営環境はますます厳しさを増しています。各メーカーは積極的な海外展開を目指していますが、そのためには、足元の国内事業の業務効率を高めて投資余力を生み出す取り組みの強化と、一方で欧米の巨大企業がすでに基盤を築いている海外市場で実力を十分に発揮できる仕組みを構築することが、多くの消費財メーカーにとって重要なテーマとなってきています。

国内市場の成熟化や消費税率のアップを引き金に、スーパーなどの小売業者はPB(プライベートブランド)の強化を進めようとしています。欧米と比較して日本ではPB比率上昇の余地は大きく、今後店頭での棚の確保はメーカーにとってますます熾烈を極める状況になると考えられます。

また、消費者購買行動を見ると、未だに大部分は衝動買いが占めているのが現実であり、アクセンチュアのグローバル市場でのサポート経験から不十分な店内作業による売上損失は14%にまで至ることが分かっています。とくに、定番棚のメンテナンスは、ライフサイクルが短くなる新商品の販売初期のプレゼンスの獲得から定番商品化、既存商品の販促効果の最大化に向けて無視できない存在です。

日本は欧米に比べスーパーの店舗数が多く、本社ガバナンスが弱い(店舗における商談・発注権限が強い)傾向があります。そのため、チェーンストア本部と合意しても、店頭においては、数多の競合新商品発売・販促に埋もれてしまい、熾烈な陣取り合戦に敗れた結果、全国の店舗の棚に商品が並ぶとは限らない状態です。こうした中、メーカーにとっては、自社商品の店頭への確実な配荷・棚陳列フェイスの確保、あるいはキャンペーン実施といった間口の維持・拡大に関わるオペレーティングの高度化は、非常に重要なテーマとなっています。

店頭の棚・エンド・催事場などにおけるメーカー枠が減少する中、限られた枠内での競合との陣取り合戦に勝ち抜くことによる収益改善期待効果は大きく、メーカー本部と店舗スタッフが連携した効果的な店頭活動を実現することによって、店頭での機会損失をいかに最小限に抑えるかが課題となります。

また、小売り優勢のメーカーと小売り同士のパワーバランスにあって、増加する価格プレッシャーと販売関連費のために、メーカーは取引の生産性にフォーカスする必要性が増してきています。

消費財メーカーを見ると、広告宣伝費の売上に占める割合は他業界と比較してかなり高い水準にあります。同時に、日本企業の多くが販促費の総枠管理に終始している中、先進欧米企業では販促費の内訳を最適化するマネジメントを実践しています。

消費財に限らず、日本企業はプロモーションの最適化という視点が弱いと言われていますが、海外企業との競争で勝ち抜くには、前年実績にとらわれない計画立案、また事実に即したPDCAサイクルを業務に取り込むことで、販促の質の継続的な向上を目指す必要があります。

「アクセンチュア パーフェクト・セールス」と「アクセンチュア パーフェクト・プロモーション」

こうした課題解決をサポートするために、アクセンチュアは2つの消費財メーカー向けのソリューションを提供しています。

それが、アクセンチュアが開発した消費財向け「アクセンチュア パーフェクト・セールス」と「アクセンチュア パーフェクト・プロモーション」(以下、パーフェクト・セールス、パーフェクト・プロモーション)です。この2つのソリューションは、マネジメントコンサルティングとシステムインテグレーション、そしてアウトソーシングをパッケージしたトータルソリューションです。

パーフェクト・セールスは、消費財メーカーにおける本部担当者の活動指示から店頭活動までをトータルで支援します。その主な目的は、店頭起点での機会損失を確実に把握し、効率的に売上を拡大することにあります。

パーフェクト・セールスの主要な要素として「Accenture CAS店舗営業ソリューション」、「Accenture CASデジタル・マーチャンダイジングサービス」があります。店頭の様子をデジカメなどで撮影しているメーカーは多いのですが、画像データを蓄積しても、その用途は店舗スタッフの活動報告に終始し、大切な棚情報が埋もれてしまいがちです。欧米の先進メーカーは、小売りが保有する販売実績データ(POS/ID-POS)など、消費者接点となる最先端・細粒度のデータ活用を競合との差別化・小売りとのリレーション強化といった競争力の源泉としており、店頭の棚情報もその一つです。

「アクセンチュア CAS店舗営業ソリューション」の機能的な強みとして大きく3つあります。1つ目は「店舗スタッフ管理」で、店舗スタッフの店頭活動の定義(ガイドプロセス、販促対象商品の数量・価格、顧客セグメンテーション等 定義済み活動の再利用・新規設定含む)、訪問計画策定・ルート最適化を支援します。また、これらはセールスマネジャー・エリアマネジャー・スーパーバイザー等の複数のユーザーロール支援にも対応可能です。2つ目は「店舗スタッフ活動支援」で、店舗スタッフの回訪カレンダー作成支援(自動計画立案、オフライン計画立案含む)、販促情報・作業指示の確認、過去の回訪・発注記録・苦情や課題のトラッキング含む顧客情報の確認を支援します。店舗スタッフはラップトップやタブレット端末、携帯端末などの任意の機器でこれらの機能を利用可能です。3つ目は、「レポーティング/分析」で、販促実施状況や活動KPIの達成状況のモニタリングを支援します。

図表1:店頭活動管理のベストプラクティスAccenture CAS店舗営業ソリューション

Accenture CASデジタル・マーチャンダイジングサービスは、画像データから商品名や価格などの情報を認識し、デジタル化して数値データとして扱うというものです。数値データであれば集計や分析が容易となります。自社商品だけでなく、競合商品も含めた分析により、店頭の状況やその変化を定量的に把握することが可能です。これにより店頭における生きた情報をタイムリーに収集・分析して作成した指標をもとに、メーカーは棚割管理や欠品管理といった店頭活動管理を高度化できるだけでなく、販売実績データと組み合わせた分析によって、フェイス数・ゾーニングといった売上最大化に向けた施策の高度化による店頭活動支援レベルを継続的に向上させることができます。

図表2:Accenture CAS デジタル・マーチャンダイジングサービス

「Accenture CAS店舗営業ソリューション」・「アクセンチュア CASデジタル・マーチャンダイジングサービス」を組み合わせることで、本部担当者の活動指示から店頭活動までをトータルで支援し、確実な施策の店頭実現が可能となります。

2つ目のパーフェクト・プロモーションの大きな目的は、マーケティング・販促の費用対効果の向上です。

販促費用の管理や最適化分析が不十分という企業も多く、施策の幅(選択肢)も広がりを見せる中、どの商品を対象に、どのようなタイプのプロモーションを、どの程度の費用をかけて実施すべきかを戦略的に検討する必要があります。これまでの前年踏襲型のプロモーションから脱却し、タイムリーに的確なプロモーションを実施することで、より大きな効果を生むことができます。

それをサポートするのが販促の計画からモニタリング、効果分析などのサイクルをトータルでカバーするパーフェクト・プロモーションです。

パーフェクト・プロモーションの主要な要素として、「Accenture CAS販促管理ソリューション」があります。「Accenture CAS販促管理ソリューション」は、消費財業界を専門とするパッケージソリューションであり、機能的な強みとして主に3つあります。1つ目は「販促プランシュミレーション」で、統計的にベースラインを算出し、制約条件を加味しながら、最適な販促とその結果数値を自動提案することが可能です。2つ目は「柔軟なKPIモニタリング/レポーティング」で、通常のBIツールと同様、柔軟なKPI選択や出力形態を提供します。さらに、単純には取得できない販促ROIやハロー効果・カニバリゼーション等販売方法に関する具体的な指標も取得可能です。3つ目は、「経費予算管理」で、顧客軸、製品軸、組織軸で拡売費も含めた経費予算の管理を実現します。また、経費予算に対する進捗状況を、支払いステータスも含めて管理することも可能となります。

図表3:消費財業界に特化した販促管理のベストプラクティスAccenture CAS販促管理ソリューション

世界で導入、活用されるソリューション

国や地域によって流通の形態は様々ですが、これら2つのソリューションは、多様な市場に柔軟に対応することが可能です。また、それぞれの業務領域において、エンド・ツー・エンドでグローバル展開が可能となります。

分析サービスなどのビジネスコンサルティングサービスと、利用量をベースとした月額課金制によるクラウドサービスをパッケージサービスとして提供することが可能になっていることも特徴です。

従来のように、消費財メーカーがシステムの保持をする必要がないため、結果としてイニシャルコストを抑えることができます。それと同時に、構想や設計・開発に長い時間を費やすことなく、パイロットによる実践型検証を実施しつつ、スピーディーな本格展開が実現可能になります。

パーフェクト・セールスは、店頭配荷率の向上や欠品防止による売上向上、さらに営業管理コストや店頭データの収集、レポーティングの管理コストの削減を促進し、現場の営業管理費用を最大で20-30%削減、欠品を最大10%削減などトータルで10~30%のパフォーマンス改善が期待できます。

また、パーフェクト・プロモーションは、グローバル実績として、3~5%の売上拡大、ムダな支出の抑制やデータ収集・分析業務の効率化により、1~10%のコスト削減を実現しています。

パーフェクト・セールスとパーフェクト・プロモーションは、海外ではすでに多くの企業が導入し成果を上げているソリューションです。国内事業の効率アップを目指し、海外市場への展開を検討している日本の消費財メーカーにとっても、2つのソリューションは収益力強化、そして店舗での戦いに勝利するための有力な選択肢となるでしょう。

詳細資料ご希望の方は アクセンチュア製造・流通本部 までお問い合わせください 。

イノベーションで切り拓く

戦略コンサルティング本部
マネジャー
杉山 琢哉

食品・飲料業界のイノベーション活性化に向けて
~革新的新商品開発のために押えるべきトレンド~

食品・飲料業界における革新的新商品開発の課題とは

一般的に業界特性を考察する際、消費財業界を1つと捉えて語られますが、殊にイノベーション領域においては、日用品雑貨業界と食品・飲料業界では、まったくといっていいほどイノベーション創出のアプローチが異なります。

例えば、日用品雑貨業界は、過去の業界全体の努力、形式知化の積み重ねによって、消費財業界の中でもイノベーションを起こすためのアプローチが比較的明確になっている業界です。そもそも商材特性として利便性などの機能的価値の重要度が高い同業界では、各企業が徹底的に消費者起点で利用シーンにこだわりながら、“機能”の進化に鎬を削っています。その結果、数々のイノベーションが生み出されてきました。それを導くための調査手法は、観察調査やエスノグラフィー調査*によって、既存商品を利用する際の潜在的な不満を抽出するというのが有効なアプローチとして認知されています。そして、世の中の商品開発の方法論として語られるものの多くは、日用品雑貨業界のような“機能”をコア価値とした商材にマッチするアプローチであるのが実情です。
*民俗学や文化人類学で用いられる研究手法をマーケティングリサーチに取り入れた調査手法。生活者の日常に密着して行動を記録しヒアリングを行なうことで、消費者自身が意識しておらず言語化されていない潜在的な気づきを得ることを目的とする。

一方、食品・飲料業界はどうでしょうか。この業界における主流商材のコア価値は“味”あるいは“ブランドイメージ”と一般的に認識されています。また“飲食”という行動は日用品雑貨を“利用”するという行動に比べて、行動の複雑さ・バラエティが限定的であることも特徴の一つです。したがって、顧客の購買・飲用実態をいくら観察しヒアリングしても、味が気に入らない、パッケージに惹かれないなど、改善程度の示唆に留まってしまうことがほとんどです。

このように、コア価値や消費シーンの特性を踏まえると、食品・飲料業界は革新的な価値創造がひときわ難しい業界であると言えます。結果として、各企業が様々な努力、工夫をされている中でも、新商品のうち生き残るのは、“千三つ”と言われるほど互いに収益を削り合う厳しい競争になってしまっているのが実情です。

食品・飲料業界における革新的新商品創造のために押さえるべきトレンド

では、そのような困難な状況の中、食品・飲料業界はどのようなアプローチでイノベーションにチャレンジしていけば良いのでしょうか。どうすれば、革新的な商品を継続して生み出せるのでしょうか。これからの時代を見据えた場合、大きく3つの視点が重要になると考えます。

まず商品そのものの視点では、「1. 潜在的なQOL (Quality Of Life、生活満足度)向上のニーズを捉える機能性の進化」が今後一層有効になると考えられます。また機能を訴求する商品だからこそ、販売方法として「2. 論理と感性を巧みにバランスさせるマーケティングシナリオ」が極めて重要になってきます。そして、上記2つを支える仕組みとして「3. 革新的取り組みを前進させるマネジメントモデル」があってこそ、継続的にイノベーションを起こし続けることが可能になります。

図表1 イノベーティブな商品創造のために押えるべきポイントと弊社の関連サービス

1. 潜在的なQOL向上ニーズを捉える機能性の進化

日用品雑貨業界は、徹底的な消費者起点で利用シーンにこだわった“機能”の進化によって継続的なイノベーションを起こしていますが、実は食品・飲料業界においても、新市場創出に成功しているイノベーティブな商品の多くは“味”や“ブランドイメージ”よりも“機能”価値に重みが置かれています。インフルエンザを食品によって予防するという新しいQOL向上の手段を訴求し成功している機能性ヨーグルトはその代表的な成功例といえます。そして、こうした傾向はますます強まってくるとみられています。超高齢化社会、高騰する医療費といったマクロトレンドからくる食品・飲料に対する消費者の機能性ニーズの高まり、これこそがイノベーション創出に向けて押さえるべき視点の一つです。これまでも、特定保健用食品や栄養機能食品といった制度を背景に様々な機能性商品が販売されてきましたが、今後の食品表示の規制緩和トレンドを見据えると、さらなるイノベーション機会が生まれ得ると考えられます。

一方、これまでの商品群とは異なる革新的商品を継続的に生み出すためには、当然ながらそのためのアプローチを変えていく必要があります。例えば消費者の潜在的なQOL向上ニーズの解決を目指す場合、一般飲料とは 最初の探索的調査の段階からやるべきことも、陥りがちな罠も異なってきます。
“Accenture Innovation and Product Development Services” (図表2)は、消費者インサイト抽出、商品開発業務、商品ライフサイクル管理、商品ポートフォリオ管理など、商品開発領域の包括的支援を可能にし、まったく新しい商品をこれまでとは異なるやり方で成功に導くためのアプローチを提供します。

図表2:Accenture Innovation and Product Development Services

アクセンチュアは世界中に多数のイノベーション関連拠点を有し(図表3)、そこから生み出される知的資産をグローバル全体で共有・活用し、過去200以上の商品開発や商品ライフサイクル管理プロジェクトを成功に導いています。業界別の商品開発やPLMに関する方法論、イノベーション研究所での年間300社以上に対するイノベーションワークショップ運営の経験を結晶化させた標準ツール、2007年に買収した商品開発とシックスシグマに特化したGeorgeグループのノウハウなど、所有する知的資産は多岐にわたっています。

図表3:アクセンチュアのイノベーション拠点

例えば、あるグローバル食品メーカーでは、基幹ブランドの再生に向けて、新商品アイデア創出のための探索的調査から新商品にリソースを回すためのパイプライン改革まで多面的な支援を行いました。プロジェクト開始半年後には新たな大型商品を投入、対象ブランド全体で減収であった前年から一転、増収を達成し、V字回復を実現しました。

2. 論理と感性を巧みにバランスさせるマーケティングシナリオ

顧客接点・チャネルが多様化した現在、これまで主流であったテレビ広告などのマスマーケティング手法に固執することなく、インターネットを含めた複数チャネルを戦略的に組み合わせたコミュニケーションが重要であることはもはや疑う余地はありません。新市場を切り開く機能性食品・飲料であれば、さらに独自の工夫が求められます。

“味”や“ブランドイメージ”をコア価値にした食品・飲料は、基本的にはその時の気分で購入を決定するため、店舗の棚の前に立った際になんとなく手に取ってもらうことが重要な商材です。そのためには商品そのものの認知こそが重要であり、そのためのマーケティングに心血を注ぐことで数々の商品をヒットに導いてきました。

一方、新市場を切り拓く機能性食品・飲料には異なるアプローチでのマーケティングが求められてきます。商品認知の前段階としての土壌形成が重要であり、その機能に対する消費者ニーズを喚起した上で、そのニーズを対象商品が充足することを示す納得感のある説明が必要です。そこに商品認知が加わって初めて市場が形成されるのです。そして具体的に顧客コミュニケーションを行う際には、機能性商品であっても論理・エビデンスに偏り過ぎず、かつ感性・イメージ訴求にも偏りすぎず、その絶妙なバランスを保ったコミュニケーションが肝要です。

先述の機能性ヨーグルト商品では、消費者ニーズ喚起のためにある病院の院長と提携し、その院長主導のもと、半年間にわたって機能性ヨーグルト飲料を町内の小中学生約1900人に給食後1本継続的に飲ませるという実験を行いました。その結果、生徒のインフルエンザ発症率や欠席率が周辺市町や県の統計の数値のわずか1割程度になったという調査報告書が作成され、2011年後半に病院院長から公式に発表されました。このインパクトのある発表にNHKをはじめとした複数メディアが興味を示し、テレビ番組の特集にまで取り上げられました。全国のスーパーやコンビニで品薄状態になるほどの効果を上げ、前年比150%成長、500億円を超える売上を獲得しています。

インフルエンザ予防ニーズが高まっている時期に、研究者にとってではなく消費者にとって分かりやすいエビデンスをキャッチーな手段で消費者に伝えたという意味で、“土壌形成”を“論理と感性の巧みなバランス”によって実現した一例と言えるでしょう。

そして、このような戦略的な顧客コミュニケーション・シナリオを成功に導くためには、特定メディアに偏りがちなバイアスを排し、ニュートラルな立場で設計し実現することが極めて重要です。アクセンチュアは、数多くあるプロモーション・コンテンツプロバイダーとは一線を画し、ニュートラルな立場で最適な顧客コミュニケーション・シナリオを設計し、実現を支援するための人材・サービスを有しています。全体シナリオ構想から個々のアナリティクスまで包括的なマーケティングサポートを提供する部隊“Accenture Interactive” (図表4)は、グローバルで 50カ所以上 の拠点、4,000人以上 のマーケティングに特化した人材を保有し、120カ国 でサービスを提供しています。消費財業界におけるグローバルTOP10プレーヤーのうち7企業にサービスを提供しており、日本においても、グローバルネットワークに蓄積された知的資産を活かし、多岐にわたる支援を行っています。

図表4:Accenture Interactiveの提供サービス

3. 革新的取り組みを前進させるマネジメントモデル

既存のビジネスで着実に成長を遂げている企業にとっては、イノベーティブな取り組みは、不確実性が高く、かつ当初は売上に寄与するような収益を見込めないため、投資判断に至らないケースもあるでしょう。

この問題を根本的に解決するには、既存事業と比較せざるを得ないマネジメントモデルそのものを変革するしかありません。その手段としては、例えば新市場にチャレンジするための投資の原資を、予算の枠組みの段階で既存事業とは分割する業績管理手法や、新市場商品については上市後の赤字期間・額の特例期間を設ける手法、新商品の長期視点での育成を可能にする戦略的管理会計手法、あるいは社内ベンチャーとして組織そのものを独立させるという手法もあります。企業にとっては、大きな変革を求められる決断にはなりますが、これからの時代、能動的にアクションを起こさなければ、さらなるコモディティ化の波に呑まれかねないのです。商品の埋没を避け、市場で勝ち残っていくためには、厳しい業界特性の中でもイノベーションを継続的に創出し続けるためのマネジメントモデルを作り上げることが求められています。

先述した“Accenture Innovation and Product Development Services”では、個別商品の開発・上市支援に留まらず、イノベーションの継続性・再現性を高めるための仕組み構想/構築までを含めた包括的なサービスを提供しています。さらに、投資リスクを抑えたイノベーションへのチャレンジを支援すべく、成果報酬型での新商品開発・事業化サービスも対応可能です。アクセンチュアは、さらなる成長を目指しているお客様に伴走し、共にリスクを取るイノベーションパートナーです。

詳細資料ご希望の方は アクセンチュア製造・流通本部 までお問い合わせください 。

問い合わせ先

お客様導入事例その他、開示可能な情報もあります。
詳細の資料ご希望の方はアクセンチュア製造・流通本部までお問い合わせください。

お問い合わせフォーム
TEL:03-3588-4453(製造流通本部直通)